vanderpool consultancy

Inleiding

De ontwikkelingen in de omgeving vergen van organisaties een nieuwe blik op het Human Resources Management als onderdeel van het strategisch ondernemings-beleid. Deze case zal in de eerste plaats een beeld geven van de wijze waarop Ahold naar deze ontwikkelingen kijkt. Vervolgens zal een beschrijving van Ahold worden gegeven.

Het project Just In time Learning is een invulling van de wijze waarop Ahold op de ontwikkelingen inspeelt vanuit een sterke bedrijfscultuur en een ontwikkelingsgerichte strategie.

Koninklijke Ahold N.V.

Ahold behaalde in 1993 een omzet van ƒ 27 miljard en een nettoresultaat van

ƒ 343 miljoen. De onderneming bezit 16 detailhandelsbedrijven met in totaal 2.100 supermarkten en speciaalzaken. Het bedrijf heeft 120.000 medewerkers, waarvan 54.000 in Nederland.

Naast de supermarktketen Albert Heijn behoren in Nederland Gall & Gall, Jamin, Etos, De tuinen, James telesuper, de grenswinkels van Ter Huurne en de farmaceutische distributeur Pragmacare tot het concern. De produktie-maatschappijen Meester vleeswaren te Wijhe, Albro bakkerijen te Zwanenburg, Marvelo, Nistria, Imarco en Vaco maken samen met Grootverbruik Ahold (GVA) eveneens uit van het concern. GVA is een leverancier voor horeca-, bedrijfsrestauratieve-, en institutionele afnemers en is gevormd uit meerdere lokale verkooporganisaties. Daarnaast heeft Ahold een belang van 73% in Schuitema. De werk- en produktie-maatschappijen zijn in hoge mate zelfstandig.

Ahold Europa bestaat uit Jerónimo Martins Retail met vier detailhandels-bedrijven (Inô Supermercados, Modelo, Feira Nova en Pingo Doce) in Portugal; Etos België; Luis Paez in Spanje; en Euronova in Tsjechië. Met andere Europese detailhandels-bedrijven maakt Ahold deel uit van de European Retail Alliance (ERA) en de Associated Marketing Services (AMS).

Aan de oostkust van de Verenigde Staten bezit Ahold zes supermarktketens ( Finast, Edwards super food stores, Tops markets, Giant food stores, Red food stores en

Het doel van de onderneming is om de rol van distributeur en producent van consumptiegoederen en als verlener van diensten zowel in de huidige, als in nieuwe marktgebieden naar behoren te vervullen en daarmee een goed rendement te halen. Continuïteit, het behoud van onafhankelijkheid en een eigen identiteit worden hierbij als voorwaarden gezien. De consument staat in het beleid van Ahold centraal. De activiteiten worden daarom voortdurend aangepast aan de wensen van de consument en aan de steeds veranderende marktomstandigheden. Het uitgangspunt om de consument waar voor zijn geld te bieden, waarbij aspecten als kwaliteit en assortiment, veiligheid en informatie een grote rol spelen is hierbij primair.

Voor de medewerkers wil Ahold een werkgever zijn die naast adequate honorering uitdagingen biedt, deskundig opleidt en die motiveert. Jaarlijks besteedt Ahold 2% van het bruto inkomen aan opleidingen voor medewerkers.

Ten behoeve van de aandeelhouders streeft Ahold naar een goed rendement op geïnvesteerd vermogen. Ahold streeft er tevens naar geïnteresseerden, zoveel als mogelijk en verantwoord is, informatie te verschaffen over de gang van zaken bij de onderneming. Daarnaast hecht Ahold aan een bestendige relatie die voor beide partijen zakelijk interessant is.

Expansie en internationalisering zijn van groot belang in de Ahold strategie. In elke branche waar Ahold actief is wordt er naar gestreefd om een dominante positie te verwerven. Een van de doelstellingen is om elke vijf jaar een verdubbeling van de omzet te realiseren.

Maatschappelijke belangen zoals werkgelegenheid, ruimtelijk ordening, milieu en volksgezondheid zullen nadrukkelijk in het ondernemingsbeleid worden betrokken.

De omgeving wordt steeds complexer en veranderingen volgen elkaar in een steeds sneller tempo op. Met de ontwikkelingen in de markt worden ook de wensen van de consument steeds complexer. Er is sprake van individualisering in de wensen van de consument. Deze ontwikkelingen wijzen naar een toenemende noodzaak voor het bedrijfsleven om flexibilisering, resultaatgerichtheid, snelheid en leervermogen van de organisatie te stimuleren om te kunnen overleven. Kennis wordt een kritische succesfactor waarmee een competitief voordeel ten opzichte van de concurrentie is op te bouwen.
Selectie, beoordeling en ontwikkeling van medewerkers zal op basis van gedragscriteria plaats gaan vinden om het functioneren van medewerkers te kunnen bepalen. Omdat de omgeving continu in verandering is, zullen taken die bij functies horen eveneens continu wijzigen. De veranderende organisatie heeft de toekomst.

Vanuit de 'lerende organisatie' theorie heerst de opvatting dat een organisatie zich dient te ontwikkelen door te investeren in de ontwikkeling van de mensen binnen de organisatie. Dit zal plaats vinden vanuit een resultaatgericht (opleidings)beleid. Niet alleen de levenscycli van produkt/markt combinaties worden steeds korter, maar ook die van opleidingen in cursusverband. Door een toenemende complexiteit in de omgeving, als gevolg van de genoemde ontwikkelingen, zullen standaard oplos-singen steeds minder een antwoord kunnen bieden voor complexe vraagstukken. Een cursus kan, bij wijze van spreken, al achterhaald zijn op het moment dat de cursist de deur verlaat. Het opleiden van medewerkers wordt maatwerk. De directe leidinggevende in de lijn zal een bijdrage gaan leveren door te helpen bij het passen en door de juiste maat vast te stellen. Het accent in opleidingen zal verschuiven van opleiden in cursusverband, naar training on-the-job en action based learning.

De opleidingsverantwoordelijkheid wordt bij de manager als 'coach' gelegd. De noodzakelijke aandacht voor 'performance' en 'return on investment' vereist de ontwikkeling van nieuwe modellen van leren. Deze modellen zullen er toe moeten leiden dat de opleiding ook daadwerkelijk in de praktijk wordt toegepast (transfer of learning) en dat de medewerkers zelf actief betrokken zijn bij hun eigen leerproces.

De werkgever zal medewerkers moeten stimuleren tot ondernemend en veranderings-gericht werkgedrag.

Human Resources afdelingen zullen zich moeten gaan oriënteren in het gebruik van moderne technologie bij de ontwikkeling van medewerkers. CD-i, CD-rom, computer gestuurde instructies en computer gestuurde management games zullen steeds meer worden toegepast voor deze doeleinden.

Deze trends zijn ook voor Ahold van toepassing. Het aanpassen van de activiteiten aan de wensen van de consument en aan de steeds veranderende marktomstandig-heden vergt van Ahold een groter, en meer flexibel leervermogen wil het de gestelde organisatiedoelstellingen kunnen realiseren.

Ook op het gebied van opleidingen is Ahold innoverend en voorloper binnen Nederland. Ahold investeert jaarlijks een ver boven gemiddeld percentage van haar totale loonsom in de ontwikkeling van haar medewerkers. Deze investering wordt gezien als een renderend middel om het marktleiderschap verder uit te bouwen.

Bij Albert Heijn operations heeft er een promotieonderzoek naar het rendement van een van de supermarktopleidingen plaatsgevonden. Een ander project, het modulariseren van de filiaalopleidingen beoogt het rendement te verhogen door zowel de resultaatgerichtheid te vergroten, als de kosten te verlagen.

Het project 'Just In time Learning' is eveneens één van de projecten dat een bijdrage levert aan de voorsprong van Ahold op het terrein van opleidingen en aan het leervermogen van de organisatie. Dit project zal moeten leiden tot een verbetering van zowel de 'transfer of learning', als van het rendement van de opleidings-investering. De korte termijn doelstelling van het project bestaat uit het ontwikkelen van een instrument ter ondersteuning van het management om op snelle, flexibele, effectieve en resultaatgerichte wijze interventies te kunnen inzetten.

Het uitgangspunt van 'Just In time Learning' is om interventies aan te wenden die zo nauw mogelijk aansluiten op de opleidingsnoodzaak. Deze opleidingsnoodzaak wordt bepaald naar aanleiding van relevante vraagstukken die spelen in het dagelijkse functioneren van de medewerker. De interventie zal moeten leiden tot het effectiever en efficiënter bereiken van de resultaten uit de functiebeschrijving. De interventie is direct te vertalen naar resultaatverbeteringen in het werk. Dit heet de 'transfer of learning'.

Er wordt gesproken over interventies in plaats van cursussen omdat de elementen coaching door de leidinggevende, training on-the-job, action learning en uitwisseling van kennis en vaardigheden via netwerken een belangrijke plaats innemen bij de ontwikkeling van medewerkers middels het 'Just In time Learning' principe.

Een interventie volgens het 'Just In time Learning' principe onderscheidt zich van traditionele opleidingen in vier opzichten:

3. kwaliteit: - van tevoren zijn er duidelijke afspraken over de kwaliteit gemaakt;

Aanleiding voor een interventie is een vraagstuk in het dagelijkse functioneren. Veranderingen in de arbeidsomstandigheden bijvoorbeeld kunnen een opleidings-noodzaak genereren. Het moment van de interventie wordt bepaald door deze noodzaak. Op het moment dat er behoefte is aan een verbetering van de wijze waarop het werk wordt uitgevoerd zal de interventie worden toegepast om deze verbetering te realiseren (niet te vroeg, niet te laat).

Een opleidingsinterventie wordt gepleegd om de voor de functie gestelde resultaten te kunnen (blijven) behalen. De handelingen die iemand tijdens het werk verricht zijn bepalend voor het resultaat. Een interventie zal zich richten op de handelingen die een medewerker zou moeten verrichten en de resultaten die hij of zij zou moeten behalen, maar die niet, of niet op de gewenste wijze, worden gerealiseerd. De interventie zal geen breed en algemeen karakter hebben, maar zich juist op enkele specifieke, individuele vraagstukken richten (niet te veel, niet te weinig).
ad.3 Kwaliteit

De interventie heeft als doel heeft om het dagelijkse functioneren van een medewerker te verbeteren of te ontwikkelen. Daarom zal de interventie nauw afgestemd worden op het dagelijkse functioneren. Het aanbod van interventies wordt afgestemd op het niveau en de leerstijl van de medewerker. Het aanbod richt zich op twee ontwikkelingen. In eerste instantie op een gewenste verbetering van de zwakke punten in het functioneren. In tweede instantie op de gewenste ontwikkeling van nieuwe vaardigheden die nodig zijn om de functie efficiënt en doeltreffend te kunnen vervullen (tegen de afgesproken kwaliteit).

Er wordt een optimale kosten-baten verhouding nagestreefd. De kosten zullen zo laag mogelijk gehouden moeten worden en de baten worden geoptimaliseerd door de zeer nauwgezette afstemming op de individuele opleidingsnoodzaak. Dit is realiseerbaar door de medewerker niet een algemene cursus te laten volgen waarvan 80% van de te behandelen stof reeds bekend is, maar in plaats daarvan zeer gericht op die andere 20% te interveniëren (tegen de laagst mogelijke kosten).

'Just In time Learning' is niet alleen een opleidingsvraagstuk, maar het is een manier waarop het menselijke potentieel optimaal kan worden ingezet om de organisatie-doelstellingen te realiseren. Naast de wijze waarop opleidingen worden verzorgd zijn er drie gebieden waarop Just In time Learning van invloed is.

'Just In time Learning' gaat een stap verder dan modulair opleiden en het invullen van de opleidingsplannen door de leidinggevende. Een interventie zal pas renderend zijn als het geleerde ook daadwerkelijk in de praktijk van het dagelijkse werk wordt toegepast (transfer of learning). Door 'Just In time Learning' ontstaan er 'real time' effecten. Dat wil zeggen het resultaat van een interventie is voor zowel de leidinggevende, als voor de medewerker direct zichtbaar in het dagelijkse arbeidsproces. De opleidingscyclus wordt korter en de organisatie kan sneller inspelen op veranderingen.

'Just In time Learning' is een instrument dat een flexibele, resultaatgerichte en klantgerichte benadering van opleiden bevordert. Er is een grote variatie aan mogelijke trajecten om het (centraal) vastgelegde niveau te behalen. Opleiden in cursusverband dient ter aanvulling van het on-the-job opleiden van de medewerker.

Pas bij een structureel vraagstuk voor een gehele afdeling of bij een zeer breed en relevant vraagstuk voor een medewerker zal er gedacht worden aan een cursus. In eerste instantie zal er volgens 'Just In time Learning' worden gekozen voor een interventie die niet het karakter van een cursus heeft.

Om flexibel in te kunnen spelen op ontwikkelingen in de omgeving, zal de medewerker zelf veranderingsgericht moeten zijn. Een Ahold medewerker is manager van zijn* eigen carrière. Met betrekking tot Just In time Learning laat dit zich vertalen in medewerkers die zelf (mede)verantwoordelijkheid dragen in hun eigen ontwikkelingsproces. Flexibiliteit en veranderingsgerichtheid zijn criteria die niet meer alleen voor medewerkers in het MD-traineetraject vereist zijn.

Op basis van twee uitgangspunten zal de leidinggevende eveneens (mede)verant-woordelijkheid krijgen voor de ontwikkeling van zijn medewerkers en ook voor een deel hierop worden afgerekend.

- Een leidinggevende draagt de verantwoordelijkheid voor het bereiken van de tevoren ten doel gestelde (bedrijfs)resultaten en dient zijn medewerkers op basis daarvan aan te sturen.

- Om deze (bedrijfs)resultaten te verbeteren wordt er geïntervenieerd in het functioneren van de medewerker.

De traditionele rol van de lijnmanager met betrekking tot opleidingen beperkt zich tot het bestellen van een cursus. Bij Just In time Learning zal de directe leiding-gevende in de lijn een actieve bijdrage leveren aan de ontwikkeling van zijn medewerkers. Als coach zal de leidinggevende twee rollen bezitten. Op basis van de (bedrijfs)doelstellingen bepaalt hij de voorwaarden voor een interventie. Op basis van de werksituatie en de specifieke persoonsgegevens ondersteunt en begeleidt hij zijn medewerkers.

Just In time Learning anticipeert op verandering. Verandering leidt tot onzekerheid, onrust en weerstand. Leiderschap en goede coaching daarentegen hebben een reducerende invloed op deze drie verschijnselen. Leiderschap en coachings-vaardigheden zijn daarom karakteristieken van een leidinggevende die van belang zijn voor 'Just In time Learning'.

Een informatiesysteem zal ondersteuning bieden aan de leidinggevende in zijn rol als coach bij de beoordeling en de ontwikkeling van zijn medewerkers. Het systeem dient de leidinggevende in staat te stellen om het ontwikkelingsproces van de medewerker zo effectief mogelijk te begeleiden en te sturen.

Het informatiesysteem biedt op basis van de vastgestelde opleidingsnoodzaak alternatieve interventie-mogelijkheden aan waaruit de leidinggevende een keuze zal moeten maken. Vraag en aanbod worden in het systeem nauw aan elkaar gekoppeld zodat er een Just In time effect ontstaat.

Een netwerk van kennis speelt hierbij een cruciale rol. Interventies met het karakter van 'Just In time Learning' zijn gebaseerd op de uitwisseling van kennis, vaardig-heden en ervaringen. Door deze inzetbaar te maken voor de ontwikkeling van medewerkers kunnen nieuwe leermethoden worden ontwikkeld. Ahold heeft enorm veel kennis, ervaring en vaardigheid in huis, maar slechts een beperkt gedeelte hiervan wordt effectief en efficiënt gebruikt. Een informatiesysteem vormt de vertaalsleutel waarmee de aanwezige kennis beschikbaar wordt voor de ontwikkeling van Ahold.

Het systeem bevordert de ontwikkeling van nieuwe leermethoden, zoals coaching door ervaren collega's, werkcongressen en leren door teambuilding. Daarnaast biedt het een overzicht van gegevens die te gebruiken zijn als basis voor de overdracht van kennis tussen medewerkers of die te gebruiken zijn om de voortgang van een medewerker te bepalen.

Op langere termijn biedt het systeem toegang tot een netwerk van kennis dat voor de gehele organisatie beschikbaar kan zijn. Het beschikbaar maken van kennis en vaardigheden is voor een innovatief bedrijf als Ahold van grote waarde om de slagvaardigheid en flexibiliteit van de organisatie verder te vergroten.

Nieuwe leermethoden op basis van kennisuitwisseling zullen leiden tot snellere en betere transfer of learning. Deze uitwisseling tussen de verschillende werkmaatschappijen zal tevens leiden tot een synergisch effect.

Eerste voorwaarde voor Just In time Learning is dat er binnen de organisatie helderheid bestaat over het wenselijke gedrag. De organisatie dient over criteria voor wenselijk gedrag binnen een functie te beschikken. Voor de beoordeling van het werkelijke gedrag dienen de criteria van het wenselijke gedrag het uitgangspunt te zijn. Aan de hand van een vergelijking tussen het wenselijke gedrag en het werkelijke gedrag kan een discrepantie bepaald worden. Deze discrepantie vormt het uitgangspunt voor de ontwikkeling van de medewerker.

Als tweede voorwaarde geldt dat de directe leidinggevende, als een coach bij een teamsport, betrokken is bij het ontwikkelingsproces van de medewerker. Het is derhalve van belang dat de leidinggevende in de lijn over de vaardigheden voor een goede coaching van zijn medewerkers beschikt, of deze vaardigheden ontwikkelt.

Ter ondersteuning van de leidinggevende in zijn taken als coach is de interne cursus 'criterium gericht sturen op de werkplek' ontwikkeld. In deze cursus worden de technieken, methoden en instrumenten behandeld die relevant zijn voor de rol van de leidinggevende binnen 'Just In time Learning'. Naast een theoretisch gedeelte bestaat deze cursus uit een begeleidingstraject van enkele maanden. In deze periode zal de leidinggevende het geleerde toepassen in de praktijk.

De gekozen interventie zal alleen zo nauw mogelijk kunnen aansluiten op de interventiebehoefte als de direct bij het arbeidsproces betrokkenen tevens betrokken zijn bij de keuze voor die interventie. De directe leidinggevende is de meest aangewezen persoon om aan de hand van de werksituatie de interventiebehoefte te bepalen. Het bepalen van het juiste moment voor een interventie is een beoordelingsvraagstuk voor de directe leidinggevende. De leidinggevende zal zelf prioriteiten te stellen bij de ontwikkeling van zijn medewerkers.

Dit gebeurt aan de hand van het belang van een interventie ter verbetering van de voortgang in de dagelijkse werkzaamheden. De uiteindelijke keuze voor een specifieke interventie uit het beschikbare aanbod zal eveneens onder de verantwoordelijkheden van de directe leidinggevende te vallen. Bij deze keuze en bij de uitvoering van de interventie heeft de opleidingsafdeling een adviesrol.

'Just In time Learning' heeft een concrete vorm gekregen middels een beoordelings-cyclus en een informatiesysteem. De cyclus is een instrument dat de leidinggevende concrete hulp biedt bij de te volgen stappen van het coachingsproces. Daarnaast worden de daarbij behorende verantwoordelijkheden en de bevoegdheden van zowel de leidinggevende, als van de medewerkers in een leercontract vastgelegd.

De functiebeschrijvingen zijn gedefinieerd naar het doel van de functie, de te bereiken resultaten, en de activiteiten die de functionaris moet uitvoeren om deze resultaten te behalen. Deze functiebeschrijving vormt het uitgangspunt om de criteria voor het gewenste functioneren te bepalen.

In samenspraak met de leidinggevende, de functiebekleder(s) zelf en de afdeling functiewaardering wordt de functiebeschrijving vertaald naar een zogenaamd waarnemingsformulier. In dit formulier zijn de resultaten uit de functiebeschrijving nader uitgewerkt tot specifieke en meetbare elementen (activiteiten) uit het dagelijkse werk. De activiteiten zijn in het formulier gegroepeerd naar verschillende resultaatgebieden. Het waarnemingsformulier is een hulpmiddel voor de leidinggevende om de medewerkers te beoordelen.

In een gesprek met de medewerker geeft de leidinggevende aan welke elementen van de functie voor verbetering of verandering in aanmerking komen in de uitvoering door de medewerker. Deze elementen worden leerpunten genoemd. Tijdens dit gesprek kan de medewerker zelf ook elementen aandragen die hij zou willen ontwikkelen in het kader van zijn functie.

Naast de leerpunten worden er tijdens het gesprek tevens leerdoelen geformuleerd. Deze leerdoelen zullen moeten voldoen aan het SMART-principe. De leerdoelen zijn: - Specifiek, niet in abstracte termen, maar plan in concrete taken

Deze leerdoelen vormen het uitgangspunt voor de keuze van interventies uit het totale opleidingsaanbod. Een voor een medewerker ingevuld waarnemingsformulier met leerpunten en leerdoelen vormt het persoonlijke profiel van de medewerker De interventie(s) die het meest nauw aansluit(en) op de leerpunten en de daarbij geformuleerde leerdoelen zullen in het kader van 'Just In time Learning' worden geselecteerd. Hierbij speelt het informatiesysteem een belangrijke rol.

Het informatiesysteem bevat een bestand van de functieprofielen en de oningevulde waarnemingsformulieren. In een tweede bestand zijn alle mogelijke interventies opgeslagen. Naast cursussen zijn dat alternatieve leermethoden zoals bijvoorbeeld videobanden met bijbehorende praktijkopdrachten. Elke interventie is door de opleidingsafdeling gekoppeld aan de resultaatgebieden waar de interventie zich specifiek op richt.

De leidinggevende voert het voor de medewerker gemaakt persoonlijke profiel in binnen het systeem in het bestand personen. Dit bestand bevat de persoonsgegevens van medewerkers zoals aantal dienstjaren, gevolgde opleidingen en eerder ingevulde persoonlijke profielen.

Het systeem zoekt na invoering van het persoonlijk profiel automatisch per resultaatgebied met leerpunten de interventies die hieraan zijn gekoppeld. In de meeste gevallen zal het systeem per leerpunt meerdere alternatieven aangeven. De leidinggevende zal op basis van de door hem gestelde prioriteiten en op basis van de beschrijving van de interventie een keuze moeten maken. De opleidingsafdeling heeft hierbij een adviserende functie.

De leidinggevende heeft bij de keuze voor een interventie de mogelijkheid om te kiezen voor een opleiding of voor begeleiding. Bij 'Just In time Learning' zal er in eerste instantie worden gekeken naar de mogelijkheden tot begeleiding. Dit houdt in dat de coach, samen met de opleidingsstaf, bijvoorbeeld praktijkopdrachten zal ontwikkelen om het werkelijke functioneren te sturen in de richting van het wenselijke functioneren. De leidinggevende zal samen met de opleidingsafdeling concrete afspraken formuleren om de medewerker te begeleiden tijdens de uitvoering van deze opdrachten. De resultaten zullen tijdens het volgende gesprek met de medewerker worden geëvalueerd.

De gemaakte afspraken en de verantwoordelijkheden van de coach bij het uitvoeren en de evaluatie van de opdracht worden in het opleidingsplan van de medewerker vastgelegd. Dit opleidingsplan is een leercontract tussen de drie betrokken partijen waarin de gekozen interventies, het afgesproken resultaat en de afgesproken tijdsplanning voor de acties worden vastgelegd.

Indien er wordt gekozen voor een cursus of opleiding als interventie, dan zal er eveneens een stuk begeleiding volgen. Een duidelijke rolverdeling zal bij de keuze voor een cursus zorgen voor een optimale 'transfer of learning'.

- zekerstelling van de voortgang middels functionerings- en beoordelingsgesprekken.

Door deze werkwijze ontstaan er 'real time' effecten. Dat wil zeggen: het resultaat van een interventie is voor zowel de leidinggevende, als voor de medewerker direct zichtbaar in het dagelijkse arbeidsproces. De opleidingscyclus wordt door de keuze voor begeleiding middels praktijkopdrachten korter en kan sneller worden doorlopen. Het formuleren van de afspraken tussen leidinggevende en medewerker volgen het SMART-principe in een opleidingsplan bevordert de ''transfer of learning'. De verantwoordelijkheid om de veranderingen te signaleren en te om op deze veranderingen in te spelen ligt in de eerste lijn bij de medewerkers en de leidinggevenden. 'Just In time Learning' biedt hen een instrument om deze verantwoordelijkheid om te zetten in concrete, praktische oplossingen waarmee direct op deze veranderingen kan worden ingespeeld. De organisatie kan sneller op effectieve en efficiënte wijze anticiperen bij veranderingen.

'Just In time Learning' is begonnen als een project vanuit de opleidingshoek. Het is echter geen op zich zelf staand project. Zoals reeds aangegeven sluit 'Just In time Learning' zeer nauw aan bij het modulariseren van de supermarktopleidingen door Albert Heijn.

'Just In time Learning' loopt parallel aan een ander project van Ahold, het project 'Preferred suppliers'. Uit het externe opleidingsaanbod wordt een beperkt aantal opleidingsbureaus geselecteerd dat voor Ahold opleidingen zal verzorgen. Deze bureaus bieden opleidingen aan waarvan de kwaliteit het beste voldoet aan de eisen, doelstellingen en opleidingsbehoeften van Ahold.

Door deze twee projecten op de raakvlakken aan elkaar te koppelen is het mogelijk om een resultaat te behalen dat groter is dan het resultaat van de projecten afzonderlijk.

Het informatiesysteem biedt een kader voor kennismanagement. De in het personeelsbestand ingevulde profielen bieden de mogelijkheid om de in de organisatie beschikbare kennis toegankelijk te maken voor leerprocessen. Het systeem is een bron van kennis en ervaring die binnen de organisatie aanwezig is. Deze biedt mogelijkheden voor de ontwikkeling van informele netwerken waarbinnen deze kennis en ervaring kan worden uitgewisseld. Het leren van elkaar op basis van kennisuitwisseling heeft een synergisch effect en zal leiden tot versnelling van het leren.

'Just In time Learning' is nog in ontwikkeling. Het project is een invulling van het streven van Ahold om als veranderingsgerichte organisatie in te spelen op de ontwikkelingen in de omgeving. Deze ontwikkelingen staan niet stil. De oplossingen van vandaag vormen de basis voor de vraagstukken van morgen. Het antwoord op deze vraagstukken is te vinden bij de medewerkers zelf en niet in een boek of in een cursus.

* Daar waar de mannelijke vorm wordt gehanteerd, wordt tevens de vrouwelijke vorm aangeduid.