Hanvan derPool Homepage

'Best practices' in Management Development bij Ahold

Ber Damen en Han van der Pool

De ontwikkeling van een internationale assessment toolkit als 'corporate' cultuurinstrument in een 'locals for locals' omgeving

[Damen is directeur van de Adviesgroep |R&S| van Berenschot

Het dilemma

Ruim vijf jaar geleden had Ahold 1.600 winkels in vier landen met een omzet van 21,6 miljard gulden. Vandaag opereert Ahold in 17 landen op vier continenten met meer dan 3.600 winkels en een omzet (1998) van 58,4 miljard gulden. Een forse groei, gebaseerd op een duidelijke strategie. Een strategie die wordt gekenmerkt door kwaliteit, klantgerichtheid en groei. In tabel 1 worden de belangrijkste strategische doelstellingen overzichtelijk weergegeven.

De klant is nummer één

Aantrekkelijke werkomgeving voor medewerkers

Constant hoog rendement voor aandeelhouders

Uitstekende relatie met partners en leveranciers

Wereldwijde uitwisseling van kennis en ervaring

Marktleider in kwaliteit en innovatie

Winkelketens van naam bieden waar voor hun geld

Sterk gericht op groei

Maatschappelijke verantwoordelijkheid

Wereldwijde expertise versterkt lokale activiteiten

Tabel 1. Kenmerken van de Ahold-strategie (bron: jaarverslag 1998)

Dit artikel heeft betrekking op drie strategische doelstellingen uit de tabel:

Hoe draag je 'corporate values' en 'best practices' over op wereldwijd verspreide operaties met een duidelijke, lokale eigen verantwoordelijkheid?

Hoe zorg je ervoor dat datgene wat je heeft grootgemaakt en wat je als organisatie onderscheidt en typeert (en ook belangrijk vindt), wordt overgebracht naar nieuwe organisatieonderdelen?

Hoe bereik je dat deze nieuwe organisatieonderdelen zorgdragen voor een inspirerende werkomgeving voor hun medewerkers?

Het dilemma dat daarbij voor het Corporate Headquarters (CHQ) van Ahold ontstaat, is hoe te voorzien in zaken die gegeven de strategie eigenlijk niet tot het competentiebereik van het hoofdkantoor behoren?

Dit dilemma heeft ook betrekking op het (human resource) management van de groei. Hoe zorg je ervoor dat in de lokale operaties een voedingsbodem ontstaat voor de ontwikkeling van 'high potentials'? Dit zijn jonge, hoog opgeleide medewerkers met potentieel voor de toekomst die worden klaargestoomd voor een loopbaan als 'entrepreneur in retailing'. Corporate Ahold heeft er (uiteraard) belang bij dat op lokaal niveau wordt voorzien in de ontwikkeling van dit jonge management talent. Zeker gegeven de groeidoelstellingen. Een organisatie is immers zo goed als haar medewerkers zijn. De vraag rijst echter hoe CHQ erop toe kan zien dat kwalitatief hoogwaardige mensen worden aangenomen en opgeleid, zonder in de bevoegdheden van het lokale management te treden.

Het dilemma treft meerdere multinationale ondernemingen en pasklare antwoorden zijn er niet. In samenwerking met Berenschot |R&S| heeft Ahold een aanpak geïntroduceerd, die aansluit bij de strategische doelstellingen van de organisatie en die een bijdrage kan leveren aan de oplossing van het dilemma.

Indachtig de strategische doelstelling van 'knowledge transfer' behelst deze aanpak het faciliteren en implementeren van Ahold-'best practices' op het gebied van management development. Tegelijkertijd kunnen op deze wijze centrale Ahold-waarden en normen aan het lokale management worden overgedragen, zonder dat de decentrale verantwoordelijkheden geweld wordt aangedaan.

Een internationale assessment toolkit

In Nederland heeft Ahold sinds jaar en dag het gebruik dat jong management potentieel, voorafgaand aan indiensttreding een individueel assessment programma ondergaat. In samenwerking met Berenschot |R&S| is een programma ontworpen dat het mogelijk maakt uitspraken te doen over sterkten en zwakten van sollicitanten met het oog op een managementloopbaan in de detailhandel in het algemeen en bij Ahold in het bijzonder.

Berenschot geeft over elke potentiële management trainee een sterkte/zwaktebeoordeling af, alsmede een inschatting van de risico's die Ahold met een aanstelling loopt. Tevens worden uitspraken gedaan over de aandachts- en ontwikkelpunten in het functioneren van de trainee. Bij de beoordeling van de sollicitanten wordt een algemeen traineeprofiel gehanteerd, waarin het accent ligt op een aantal specifieke competenties die nodig zijn om als manager in Ahold-retailland te slagen (zie tabel 2.). Elke competentie kent zijn eigen definitie en operationaliseringen, zodat in het assessment programma gemeten kan worden in hoeverre de sollicitant aan het profiel beantwoordt.

In het management development programma dat de trainees na hun indiensttreding doorlopen, wordt aandacht geschonken aan de ontwikkeling van deze competenties. Dit gebeurt enerzijds via een collectief opleidings- en trainingsprogramma en anderzijds door middel van individuele ontwikkelingsplannen. Op deze wijze worden de management trainees, mede aan de hand van een 'job rotation' programma klaargestoomd voor een managementloopbaan bij Ahold.

Ondernemerschap

Leiderschap

Besluitvaardigheid

Flexibiliteit

Interpersoonlijke sensitiviteit

Analytisch inzicht

Oordeelsvermogen

Onafhankelijkheid en stevigheid

Overtuigingskracht

Tabel 2. Competentieprofiel voor een management trainee bij Ahold.

Het Nederlandse management traineeprogramma staat model voor de opleiding en ontwikkeling van jong management talent in de andere landen waar Ahold actief is. Een van de centrale waarden en normen van Ahold heeft betrekking op het belang van en de aandacht voor de ontwikkeling van het personeel. Eigen initiatief wordt gestimuleerd en carrièrekansen zijn er voor wie ze wil benutten. Er ligt een sterk accent op training en individuele ontplooiing. De verantwoordelijkheid hiervoor ligt bij het lokale management. CHQ adviseert, ondersteunt en stelt haar expertise ter beschikking.

Teneinde het in de aanhef van dit artikel geschetste dilemma op te lossen, is voor Ahold een internationale assessment toolkit ontwikkeld, die een tweeledig doel heeft. Op de eerste plaats wordt het lokale Ahold-management in de diverse landen de mogelijkheid geboden om met behulp van 'state-of-the-art' methoden en technieken nieuw management potentieel te selecteren. Op de tweede plaats kan door middel van de introductie van deze methoden en technieken een overdracht van 'corporate values' plaatsvinden.

De eerste doelstelling kan worden gerealiseerd vanuit de traditionele rol die de assessment center methodologie vervult. Het lokale management krijgt in de vorm van de toolkit een instrumentarium aangereikt dat kan worden ingezet bij het beoordelen van het management potentieel van 'young graduates' (YG's). Met behulp van de instrumenten uit de toolkit kunnen de voor een trainee/YG vereiste competenties worden gemeten in een aantal typische situaties. Deze situaties zijn met behulp van de kritieke incidenten methode uitgekozen en de toolkit is op basis daarvan samengesteld.

De tweede doelstelling wordt gerealiseerd, doordat het lokale management wordt getraind in de toepassingsmogelijkheden van de toolkit. In de trainingen wordt niet alleen kennis overgedragen over de basisprincipes van de assessment center methode en de samenstelling, het gebruik en het toepassingsbereik van de toolkit, maar worden tevens de vaardigheden getraind op het gebied van het observeren, herkennen en interpreteren van het gedrag van medewerkers. Op deze manier worden lokale Ahold-managers gewezen op het belang van hun persoonlijke aandacht voor de individuele ontwikkeling van medewerkers, maar ook op hun verantwoordelijkheid hiervoor. Bovendien krijgen zij een gezamenlijke vocabulaire aangereikt, waarmee het mogelijk wordt te spreken over de prestaties en de ontwikkeling van medewerkers. Door middel van de training worden deze belangrijke Ahold-waarden 'low profile' en op een niet bedreigende wijze aan het lokale management overgebracht. De lokale autonomie blijft intact.

De verantwoordelijkheid voor selectie en aanname van YG's blijft op deze manier bovendien berusten bij het lokale management. Zij weten immers als geen ander wat in hun specifieke business en marktsituatie goed gedrag is en wat niet. Zij weten aan welke profielkenmerken de YG's moeten beantwoorden en hoe hun ontwikkeling gestalte dient te krijgen. Dit beantwoordt volledig aan het Ahold-principe van 'locals for locals'.

Culturele verschillen

Mensen als Hofstede, Trompenaars en Hampden-Turner hebben in vele publikaties gewezen op de aanwezigheid van culturele verschillen tussen landen. Bij de implementatie van 'best practices' in de organisatie dient hiermee uiteraard terdege rekening te worden gehouden. In de toepassing van de internationale assessment toolkit wordt een balans gevonden tussen het belang van een overdracht van centrale waarden en normen in de organisatie en het belang van de culturele 'couleur locale' in de landenorganisatie waar de implementatie plaatsvindt.

In elk land waarin de toolkit wordt geïmplementeerd, vindt een vertaling en bewerking van de instrumenten plaats. Op deze wijze wordt de toolkit aangepast aan de lokale omstandigheden. Naast deze vertaling en bewerking van het materiaal, wordt in elk land het algemene traineeprofiel vertaalt naar en aangepast aan de plaatselijke situatie. Deze 'acculturatie' van de toolkit maakt een wereldwijde toepassing mogelijk. In feite krijgt het lokale management een instrumentarium aangereikt dat is gebaseerd op 'best practices' in de organisatie en dat internationaal is geijkt, maar dat pas betekenis krijgt in de lokale toepassing ervan. Het zijn de Thaise retail managers die het management potentieel van Thaise YG's beoordelen, zoals Polen dat bij Polen doen, Chinezen bij Chinezen, Tsjechen bij Tsjechen, et cetera.

Culturele verschillen tussen de landen zijn er natuurlijk en komen bijvoorbeeld tot uitdrukking in de specifieke aanpassingen die het lokale management in het algemene traineeprofiel aanbrengt. In alle landen waarin de toolkit is geïmplementeerd, vinden wijzigingen en aanpassingen in de operationaliseringen van de competentiedefinities plaats. Een goede leidinggevende in Thailand vertoont niet in alle opzichten hetzelfde gedrag als een goede manager in Polen of Nederland. In Azië dienen leidinggevenden bijvoorbeeld terdege rekening te houden met het principe van 'save face'. Directe confrontatie van medewerkers met hun gedrag in de aanwezigheid van collega's is uit den boze. Dat leidt tot gezichtsverlies voor de betrokkene en dat komt zwaar aan. Het gevaar bestaat dat de boodschap daardoor het doel voorbij schiet. Dit betekent dat indirect, of impliciet gedrag voor een leidinggevende in Azië effectiever is dan in de Verenigde Staten, of Nederland.

Het belang van competenties als ondernemerschap, leiderschap, besluitvaardigheid en analytisch inzicht is overigens in alle landen onaangetast. De 'couleur locale' zit hem, naast de genoemde aanpassingen in de operationaliseringen, in de competenties die aan het profiel worden toegevoegd.

In Tsjechië wordt de competentie creativiteit aan het profiel toegevoegd. Hierin weerspiegelt zich het belang dat in dit land wordt gehecht aan intellectualisme en ideeënrijkdom, alsmede de waarde die wordt toegekend aan oorspronkelijkheid en inventiviteit in de gedachtenvorming In Polen wordt het belang van teamwork onderstreept met het toevoegen van de competentie samenwerken. Problemen met het stellen en halen van deadlines weerspiegelen zich in het opnemen van de competentie discipline in het profiel van Chinese Ahold-managers. Zij vinden dat hun potentiële toekomstige collega's moeten worden getoetst op het maken en nakomen van afspraken. Deze eigenschap zit blijkbaar niet in de volksaard, maar wordt onmisbaar geacht voor het runnen van een moderne, professionele retail onderneming.

Ook de Thaise managers geven extra aandacht aan het organisatievermogen van hun landgenoten. Zij voegen aan het profiel de competentie planning & control toe. Een Thaise retail-manager moet vooruit kunnen kijken, activiteiten in gang zetten en de voortgang ervan bewaken. Indonesiërs wijzen eveneens op het belang van planning & control, maar zijn het daarnaast met de Polen eens dat zonder goede samenwerking een retail-organisatie niet te runnen valt.

Ondanks de lokale aanpassingen en wijzigingen is de rode draad in het traineeprofiel echter onmiskenbaar. Kort gezegd, is een Ahold-manager een ondernemer, met een nuchtere kijk op zaken, die stevig in de schoenen staat, initiatieven en beslissingen durft te nemen en oog en aandacht heeft voor de wensen en behoeften van zowel klanten als medewerkers.

Tot slot

Het is moeilijk voor een snel groeiende, multinationale onderneming met dochters in vele landen om belangrijke, centrale normen en waarden over te dragen op de nieuwe organisatieonderdelen. Vooral wanneer de strategie erop is gericht lokale mensen verantwoordelijk te maken en te houden voor de lokale business. In dit artikel hebben wij een methode geschetst die het mogelijk maakt om met behoud van lokale integriteit, autonomie en verantwoordelijkheid te komen tot de overdracht van 'corporate values'. De internationale assessment toolkit benadering leert lokale managers door hun eigen bril te kijken naar wat voor de organisatie als geheel van belang wordt geacht.

'Best practices' in Management Development bij Ahold Ber Damen en Han van der Pool

*De ontwikkeling van een internationale assessment toolkit als 'corporate' cultuurinstrument in een 'locals for locals' omgeving* [Damen is directeur van de Adviesgroep \|R&S\| van Berenschot Het dilemma Ruim vijf jaar geleden had Ahold 1.600 winkels in vier landen met een omzet van 21,6 miljard gulden. Vandaag opereert Ahold in 17 landen op vier continenten met meer dan 3.600 winkels en een omzet (1998) van 58,4 miljard gulden. Een forse groei, gebaseerd op een duidelijke strategie. Een strategie die wordt gekenmerkt door kwaliteit, klantgerichtheid en groei. In tabel 1 worden de belangrijkste strategische doelstellingen overzichtelijk weergegeven. De klant is nummer één Aantrekkelijke werkomgeving voor medewerkers Constant hoog rendement voor aandeelhouders Uitstekende relatie met partners en leveranciers Wereldwijde uitwisseling van kennis en ervaring Marktleider in kwaliteit en innovatie Winkelketens van naam bieden waar voor hun geld Sterk gericht op groei Maatschappelijke verantwoordelijkheid Wereldwijde expertise versterkt lokale activiteiten Tabel 1. Kenmerken van de Ahold-strategie (bron: jaarverslag 1998) Dit artikel heeft betrekking op drie strategische doelstellingen uit de tabel: Hoe draag je 'corporate values' en 'best practices' over op wereldwijd verspreide operaties met een duidelijke, lokale eigen verantwoordelijkheid? Hoe zorg je ervoor dat datgene wat je heeft grootgemaakt en wat je als organisatie onderscheidt en typeert (en ook belangrijk vindt), wordt overgebracht naar nieuwe organisatieonderdelen? Hoe bereik je dat deze nieuwe organisatieonderdelen zorgdragen voor een inspirerende werkomgeving voor hun medewerkers? Het dilemma dat daarbij voor het Corporate Headquarters (CHQ) van Ahold ontstaat, is hoe te voorzien in zaken die gegeven de strategie eigenlijk niet tot het competentiebereik van het hoofdkantoor behoren? Dit dilemma heeft ook betrekking op het (human resource) management van de groei. Hoe zorg je ervoor dat in de lokale operaties een voedingsbodem ontstaat voor de ontwikkeling van 'high potentials'? Dit zijn jonge, hoog opgeleide medewerkers met potentieel voor de toekomst die worden klaargestoomd voor een loopbaan als 'entrepreneur in retailing'. Corporate Ahold heeft er (uiteraard) belang bij dat op lokaal niveau wordt voorzien in de ontwikkeling van dit jonge management talent. Zeker gegeven de groeidoelstellingen. Een organisatie is immers zo goed als haar medewerkers zijn. De vraag rijst echter hoe CHQ erop toe kan zien dat kwalitatief hoogwaardige mensen worden aangenomen en opgeleid, zonder in de bevoegdheden van het lokale management te treden. Het dilemma treft meerdere multinationale ondernemingen en pasklare antwoorden zijn er niet. In samenwerking met Berenschot \|R&S\| heeft Ahold een aanpak geïntroduceerd, die aansluit bij de strategische doelstellingen van de organisatie en die een bijdrage kan leveren aan de oplossing van het dilemma. Indachtig de strategische doelstelling van 'knowledge transfer' behelst deze aanpak het faciliteren en implementeren van Ahold-'best practices' op het gebied van management development. Tegelijkertijd kunnen op deze wijze centrale Ahold-waarden en normen aan het lokale management worden overgedragen, zonder dat de decentrale verantwoordelijkheden geweld wordt aangedaan. Een internationale assessment toolkit In Nederland heeft Ahold sinds jaar en dag het gebruik dat jong management potentieel, voorafgaand aan indiensttreding een individueel assessment programma ondergaat. In samenwerking met Berenschot \|R&S\| is een programma ontworpen dat het mogelijk maakt uitspraken te doen over sterkten en zwakten van sollicitanten met het oog op een managementloopbaan in de detailhandel in het algemeen en bij Ahold in het bijzonder. Berenschot geeft over elke potentiële management trainee een sterkte/zwaktebeoordeling af, alsmede een inschatting van de risico's die Ahold met een aanstelling loopt. Tevens worden uitspraken gedaan over de aandachts- en ontwikkelpunten in het functioneren van de trainee. Bij de beoordeling van de sollicitanten wordt een algemeen traineeprofiel gehanteerd, waarin het accent ligt op een aantal specifieke competenties die nodig zijn om als manager in Ahold-retailland te slagen (zie tabel 2.). Elke competentie kent zijn eigen definitie en operationaliseringen, zodat in het assessment programma gemeten kan worden in hoeverre de sollicitant aan het profiel beantwoordt. In het management development programma dat de trainees na hun indiensttreding doorlopen, wordt aandacht geschonken aan de ontwikkeling van deze competenties. Dit gebeurt enerzijds via een collectief opleidings- en trainingsprogramma en anderzijds door middel van individuele ontwikkelingsplannen. Op deze wijze worden de management trainees, mede aan de hand van een 'job rotation' programma klaargestoomd voor een managementloopbaan bij Ahold. Ondernemerschap Leiderschap Besluitvaardigheid Flexibiliteit Interpersoonlijke sensitiviteit Analytisch inzicht Oordeelsvermogen Onafhankelijkheid en stevigheid Overtuigingskracht Tabel 2. Competentieprofiel voor een management trainee bij Ahold. Het Nederlandse management traineeprogramma staat model voor de opleiding en ontwikkeling van jong management talent in de andere landen waar Ahold actief is. Een van de centrale waarden en normen van Ahold heeft betrekking op het belang van en de aandacht voor de ontwikkeling van het personeel. Eigen initiatief wordt gestimuleerd en carrièrekansen zijn er voor wie ze wil benutten. Er ligt een sterk accent op training en individuele ontplooiing. De verantwoordelijkheid hiervoor ligt bij het lokale management. CHQ adviseert, ondersteunt en stelt haar expertise ter beschikking. Teneinde het in de aanhef van dit artikel geschetste dilemma op te lossen, is voor Ahold een internationale assessment toolkit ontwikkeld, die een tweeledig doel heeft. Op de eerste plaats wordt het lokale Ahold-management in de diverse landen de mogelijkheid geboden om met behulp van 'state-of-the-art' methoden en technieken nieuw management potentieel te selecteren. Op de tweede plaats kan door middel van de introductie van deze methoden en technieken een overdracht van 'corporate values' plaatsvinden. De eerste doelstelling kan worden gerealiseerd vanuit de traditionele rol die de assessment center methodologie vervult. Het lokale management krijgt in de vorm van de toolkit een instrumentarium aangereikt dat kan worden ingezet bij het beoordelen van het management potentieel van 'young graduates' (YG's). Met behulp van de instrumenten uit de toolkit kunnen de voor een trainee/YG vereiste competenties worden gemeten in een aantal typische situaties. Deze situaties zijn met behulp van de kritieke incidenten methode uitgekozen en de toolkit is op basis daarvan samengesteld. De tweede doelstelling wordt gerealiseerd, doordat het lokale management wordt getraind in de toepassingsmogelijkheden van de toolkit. In de trainingen wordt niet alleen kennis overgedragen over de basisprincipes van de assessment center methode en de samenstelling, het gebruik en het toepassingsbereik van de toolkit, maar worden tevens de vaardigheden getraind op het gebied van het observeren, herkennen en interpreteren van het gedrag van medewerkers. Op deze manier worden lokale Ahold-managers gewezen op het belang van hun persoonlijke aandacht voor de individuele ontwikkeling van medewerkers, maar ook op hun verantwoordelijkheid hiervoor. Bovendien krijgen zij een gezamenlijke vocabulaire aangereikt, waarmee het mogelijk wordt te spreken over de prestaties en de ontwikkeling van medewerkers. Door middel van de training worden deze belangrijke Ahold-waarden 'low profile' en op een niet bedreigende wijze aan het lokale management overgebracht. De lokale autonomie blijft intact. De verantwoordelijkheid voor selectie en aanname van YG's blijft op deze manier bovendien berusten bij het lokale management. Zij weten immers als geen ander wat in hun specifieke business en marktsituatie goed gedrag is en wat niet. Zij weten aan welke profielkenmerken de YG's moeten beantwoorden en hoe hun ontwikkeling gestalte dient te krijgen. Dit beantwoordt volledig aan het Ahold-principe van 'locals for locals'. Culturele verschillen Mensen als Hofstede, Trompenaars en Hampden-Turner hebben in vele publikaties gewezen op de aanwezigheid van culturele verschillen tussen landen. Bij de implementatie van 'best practices' in de organisatie dient hiermee uiteraard terdege rekening te worden gehouden. In de toepassing van de internationale assessment toolkit wordt een balans gevonden tussen het belang van een overdracht van centrale waarden en normen in de organisatie en het belang van de culturele 'couleur locale' in de landenorganisatie waar de implementatie plaatsvindt. In elk land waarin de toolkit wordt geïmplementeerd, vindt een vertaling en bewerking van de instrumenten plaats. Op deze wijze wordt de toolkit aangepast aan de lokale omstandigheden. Naast deze vertaling en bewerking van het materiaal, wordt in elk land het algemene traineeprofiel vertaalt naar en aangepast aan de plaatselijke situatie. Deze 'acculturatie' van de toolkit maakt een wereldwijde toepassing mogelijk. In feite krijgt het lokale management een instrumentarium aangereikt dat is gebaseerd op 'best practices' in de organisatie en dat internationaal is geijkt, maar dat pas betekenis krijgt in de lokale toepassing ervan. Het zijn de Thaise retail managers die het management potentieel van Thaise YG's beoordelen, zoals Polen dat bij Polen doen, Chinezen bij Chinezen, Tsjechen bij Tsjechen, et cetera. Culturele verschillen tussen de landen zijn er natuurlijk en komen bijvoorbeeld tot uitdrukking in de specifieke aanpassingen die het lokale management in het algemene traineeprofiel aanbrengt. In alle landen waarin de toolkit is geïmplementeerd, vinden wijzigingen en aanpassingen in de operationaliseringen van de competentiedefinities plaats. Een goede leidinggevende in Thailand vertoont niet in alle opzichten hetzelfde gedrag als een goede manager in Polen of Nederland. In Azië dienen leidinggevenden bijvoorbeeld terdege rekening te houden met het principe van 'save face'. Directe confrontatie van medewerkers met hun gedrag in de aanwezigheid van collega's is uit den boze. Dat leidt tot gezichtsverlies voor de betrokkene en dat komt zwaar aan. Het gevaar bestaat dat de boodschap daardoor het doel voorbij schiet. Dit betekent dat indirect, of impliciet gedrag voor een leidinggevende in Azië effectiever is dan in de Verenigde Staten, of Nederland. Het belang van competenties als ondernemerschap, leiderschap, besluitvaardigheid en analytisch inzicht is overigens in alle landen onaangetast. De 'couleur locale' zit hem, naast de genoemde aanpassingen in de operationaliseringen, in de competenties die aan het profiel worden toegevoegd. In Tsjechië wordt de competentie creativiteit aan het profiel toegevoegd. Hierin weerspiegelt zich het belang dat in dit land wordt gehecht aan intellectualisme en ideeënrijkdom, alsmede de waarde die wordt toegekend aan oorspronkelijkheid en inventiviteit in de gedachtenvorming In Polen wordt het belang van teamwork onderstreept met het toevoegen van de competentie samenwerken. Problemen met het stellen en halen van deadlines weerspiegelen zich in het opnemen van de competentie discipline in het profiel van Chinese Ahold-managers. Zij vinden dat hun potentiële toekomstige collega's moeten worden getoetst op het maken en nakomen van afspraken. Deze eigenschap zit blijkbaar niet in de volksaard, maar wordt onmisbaar geacht voor het runnen van een moderne, professionele retail onderneming. Ook de Thaise managers geven extra aandacht aan het organisatievermogen van hun landgenoten. Zij voegen aan het profiel de competentie planning & control toe. Een Thaise retail-manager moet vooruit kunnen kijken, activiteiten in gang zetten en de voortgang ervan bewaken. Indonesiërs wijzen eveneens op het belang van planning & control, maar zijn het daarnaast met de Polen eens dat zonder goede samenwerking een retail-organisatie niet te runnen valt. Ondanks de lokale aanpassingen en wijzigingen is de rode draad in het traineeprofiel echter onmiskenbaar. Kort gezegd, is een Ahold-manager een ondernemer, met een nuchtere kijk op zaken, die stevig in de schoenen staat, initiatieven en beslissingen durft te nemen en oog en aandacht heeft voor de wensen en behoeften van zowel klanten als medewerkers. Tot slot Het is moeilijk voor een snel groeiende, multinationale onderneming met dochters in vele landen om belangrijke, centrale normen en waarden over te dragen op de nieuwe organisatieonderdelen. Vooral wanneer de strategie erop is gericht lokale mensen verantwoordelijk te maken en te houden voor de lokale business. In dit artikel hebben wij een methode geschetst die het mogelijk maakt om met behoud van lokale integriteit, autonomie en verantwoordelijkheid te komen tot de overdracht van 'corporate values'. De internationale assessment toolkit benadering leert lokale managers door hun eigen bril te kijken naar wat voor de organisatie als geheel van belang wordt geacht.