Strategisch Ketenmanagement

Artikel van Jeroen Kemperman, Toon Edelman & Han van der Pool

Samenvatting

Strategisch ketenmanagement is gericht op management van bedrijfsprocessen die twee of meer bedrijfsgrenzen passeren. Het heeft tot doel om te komen tot meer omzet bij meer klanten door het leveren van een hogere klantwaarde aan eindafnemers en/of lagere kosten in de keten. Hiervoor moeten enkele fundamentele barrières worden erkend en overwonnen. Managers moeten leren om te denken vanuit het perspectief van de finale klant, om op basis hiervan een aantal schijnbare tegenstellingen tussen de interne hiërarchische besturingsmechanismen en het ketenbelang te ontrafelen. Daarnaast is het noodzakelijk dat de tegengestelde belangen bij het verdelen van de omzet en winst in de keten worden erkend als logische onderdelen van het spel, zodat machtsgebruik toekomstige samenwerking niet emotioneel frustreert.

De strategische en operationele implementatie van ketenmanagement geschiedt organisch op basis van positieve en elkaar versterkende ervaringen. De sleutel tot strategisch implementatie zit in het expliciteren van de verschillende business drivers van keten-partners en het hiermee om leren gaan. De sleutel tot operationele implementatie wordt gevormd door de creatie van (open) standaarden in communicatie(systemen) en (modulaire) producten en componenten. Einddoel voor het komend decennium is hierdoor een keten te creëren die de voorwaarden schept waarbinnen een eindafnemer zelf het gewenste product kan samenstellen dat een voor hem/haar optimale klantwaarde levert tegen minimale kosten in de keten.

1. Strategisch ketenmanagement

Bedrijven stellen hun bedrijfsvoering in toenemende mate af op het besef dat ze niet alleen hun eigen producten verkopen maar ook de diensten van de gehele toeleverende keten c.q. supply chain. Onder het motto ´ketenomkering´ staan ze voor de uitdaging door effectief ketenmanagement gezamenlijk meer omzet bij meer klanten te realiseren door een hogere klantwaarde te bieden aan de eindgebruiker en/of de integrale leveringskosten in de keten te verminderen.

Het onderwerp ketenmanagement wordt vaker benoemd dan begrepen en vraagt als zodanig om een fundamentele aanpak. Het moet -evenals gerelateerde theorieën rond netwerken en virtuele organisaties- niet worden behandeld als nieuwe en tijdelijke management-hype, maar als structurele bouwsteen op een bestaand en solide bedrijfskundig fundament. De auteurs willen met dit artikel een bijdrage leveren aan de ontwikkeling van het kennisgebied ‘strategisch ketenmanagement’. Hiertoe wordt ketenmanagement in drie paragrafen behandeld aan de hand van drie centrale vragen:

Wat is strategisch ketenmanagement?

Wat zijn de doelen en barrières voor strategisch ketenmanagement?

Hoe kan ketenmanagement op strategisch en operationeel niveau worden geïmplementeerd?

Wat is strategisch ketenmanagement?

Wat is een keten?

Michael Porter heeft een vooraanstaande rol gespeelde in het initiëren van het ketendenken. Om verwarring te voorkomen is het wel goed er op te wijzen dat zijn begrippenkader verschilt van dat van het merendeel van zijn navolgers. Porter gebruikte de term waardeketen (value chain) om een individueel bedrijf te beschrijven. Hij hanteerde het begrip waardesysteem (value system) voor het beschrijven van een aantal bedrijven die via een toeleveringsrelatie aan elkaar zijn verbonden. In navolging van de meest gangbare definities hanteren we in dit artikel de term 'keten' waar Porter het had over een waardesysteem. Evenals Porter hanteren we hiervoor het perspectief van de eindgebruiker. De keten bestaat dus uit alle bedrijven die direct en indirect door dezelfde groep eindgebruikers worden betaald voor hun diensten en/of producten.

In de traditionele en uitgeklede vorm wordt een keten weergegeven met distributeurs, producenten, componentleveranciers en grondstofleveranciers. Hiervoor wordt gewerkt met het ketenmodel in figuur 1.

 

 

Dit model ontleent zijn waarde aan de toegankelijkheid in de communicatie. Het leidt ook tot vertekening omdat het één op één relaties suggereert die in werkelijkheid niet bestaan. In de praktijk bestaat de keten op het hoogste aggregatieniveau uit een netwerk van honderden tot zelfs duizenden grote en kleine bedrijven uit verschillende sectoren en landen. Naast de leveranciers van goederen die een fysiek onderdeel uitmaken van het eindproduct bevat de keten eveneens de dienstenleveranciers en adviseurs op gebieden als logistiek, informatie-technologie en marketing. Daarnaast vervullen bedrijven vaak meerdere functies in de keten waardoor ze afhankelijk van de transactie leverancier, afnemer of concurrent kunnen zijn. Wanneer bedrijven ‘hun’ keten of netwerkpartners weergeven doen ze dat veelal vanuit het eigen perspectief: ze schetsen zichzelf en een aantal belangrijke leveranciers en klanten. Leveranciers van leveranciers en klanten van klanten worden niet automatisch meegenomen. Bedrijven die in dezelfde keten opereren tekenen deze dan ook veelal sterk verschillend. Dit vergemakkelijkt de communicatie niet. Om van het traditionele geabstraheerde ketenmodel en diffuse netwerktekeningen te komen tot een gezamenlijk inzicht in verbeterbare ketenprocessen, is het zinvol het gemeenschappelijk uitgangspunt te kiezen van de eindafnemer aan het eind van de keten. Dit levert een criterium aan de hand waarvan de ogenschijnlijk diffuse samenwerkingsverbanden kunnen worden geordend en geëvalueerd. Het tekenen van de keten kan worden gedaan door vanuit een concrete transactie met een eindafnemer terug te werken en alle activiteiten en bijbehorende organisaties te tekenen die hier een bijdrage aan hebben geleverd.

Opkomst en ontwikkeling van ketenmanagement

Een fors aantal topmanagers heeft ketenmanagement uitgeroepen tot een prominent agendapunt voor hun bedrijf. Dit is direct gerelateerd aan de historische veranderingen in de internationale concurrentie sinds 1970. Deze context heeft zowel de opkomst als de ontwikkeling van ketenmanagement fors beïnvloed. Daarom is het zinvol per decennium een gestileerde beschrijving te geven van het dominante paradigma waarmee Westerse bedrijven de keten hebben gezien en waarmee zij hun eigen gedrag hebben vormgegeven.

 

Dominant paradigma 1970-1980: Ketens als stabiele pijplijn voor massaproductie

Traditioneel wordt de keten gezien als 'downstream' doorgeefluik waarbij relatief vaste spelers een bewerking uitvoeren in het traject van grondstof tot eindgebruiker. De groei van de omzet in de keten wordt hierbij eerder gezien als aanbod- dan als vraagprobleem: niet klanten maar grondstoffen en producten zijn het schaarse goed. Macro-economische ontwikkelingen zoals de oliecrisis bevestigden dit denken. Gezien de relatieve stabiliteit van spelers, processen en producten was (en leek) het niet direct noodzakelijk een gedegen inzicht te hebben in de wensen en problemen voorbij de directe leveranciers of klanten.

 

Dominant paradigma 1980-1990: Ketens als kosteneffectieve pijplijn voor kernmarkten

Gestimuleerd door de economische crisis en de opkomst van met name Japanse (prijs)concurrentie, groeit de aandacht voor kostenreductie -en onder invloed van kwaliteitszorg- integrale kostenreductie. Bedrijven herstructureren en reorganiseren zichzelf. Ze concentreren zich op hun kernmarkten en -activiteiten, en stoten die delen af waarin ze niet mee willen/kunnen komen met de markteisen. Nagestreefde kostenreducties worden als eisen doorgegeven aan leveranciers, die deze op hun beurt weer doorgeven aan hun leveranciers. Toepassingen van ketenmanagement ontstaan uit de mogelijkheden de integrale kosten te reduceren door wijzigingen aan te brengen in productie en logistiek van leveranciers van leveranciers.

 

Dominant paradigma 1990-2000: Ketens als geschakelde competenties voor marktsegmenten

Naast defensieve kostenreductie ontstaat er vanaf het eind van de jaren tachtig weer in toenemende mate aandacht voor offensieve omzetvergroting. Bedrijven kijken in toenemende mate naar nieuwe producten waarin de eigen kerncompetenties effectief kunnen worden toegepast voor een specifiek (al of niet nieuw) marktsegment. Ketenmanagement ontwikkelt zich verder tot instrument om competenties van verschillende bedrijven in de keten te inventariseren, verdelen, ontwikkelen en koppelen. Gestimuleerd door de opkomst van kennismanagement heeft de vaak wat abstracte synergie gebaseerd op kerncompetenties, zich verder ontwikkeld tot implementeerbare en operationele samenwerkingsprocessen.

 

Dominant paradigma 2000-2010: Ketens als zelforganiserend systeem onder regie van klanten?

Behalve aan kosteneffectiviteit en kennismanagement wordt er de laatste jaren steeds meer aandacht besteed aan ketenomkering. Voorbode hiervan zijn de machtsverschuivingen in de keten. Distributieorganisaties die klanten organiseren zoals supermarkten hebben macht gewonnen ten opzichte van product-organisaties die verder van de klant afstaan zoals A-merk fabrikanten. In de huidige praktijk gaat het bij ´ketenomkering´ veelal om het optimaliseren van klantwaarde door semi-tailor made productie met een zo laat mogelijk koppelpunt: de optionele componenten in de keten worden dicht bij de klant samengevoegd op basis van de specifieke voorkeur van de klant. Idealiter functioneert de keten als een flexibel netwerk dat maatwerk produceert aan de hand van de specificaties en wensen van de geïndividualiseerde eindgebruiker. Long-distance telefoonverkeer vormt hiervoor een goede metafoor: de gebruiker weet niet over welke verbindingen van welke operators het gesprek loopt, en het netwerk zoekt automatisch de weg met de minste weerstand. Met internet lijken de mogelijkheden om consumenten zelf de regie over de keten te geven te groeien. Naar anologie van de machtsverschuiving naar de partijen die klanten organiseren ontstaan ‘communities’ die zelfs niet verbonden zijn met een specifieke productgroep, en die op basis van vertrouwen en een clubgevoel onder klanten de keten organiseren naar de specificaties van de individuele eindgebruiker.

 

Parallel aan bovenstaande verschuivende paradigma’s zijn de processen waarop bedrijven ketenmanagement toepassen, sinds halverwege jaren tachtig sterk verbreed. In het begin werd ketenmanagement vooral toegepast op stroomlijning van logistiek en distributie over bedrijfsgrenzen. Afstemming van goederenstromen bleek echter ook te vragen om afstemming over informatie- en financiële stromen. De kennis en ervaring die hiermee werd opgebouwd werd in toenemende mate ook toegepast op andere bedrijfsprocessen. Ketenmanagement is zich hierdoor steeds meer gaan richten op processen waarbij meerdere functionele disciplines betrokken zijn.

Voortbouwend op het werk van Anderson & Narus en Melis kan ketenmanagement worden toegepast op de twee overkoepelende primaire processen in bedrijven: de voortbrengingsprocessen gericht op het leveren van klantwaarde en de business development- of creatieprocessen gericht op het creëren van klantwaarde. De voortbrengingsprocessen bevatten alle activiteiten die noodzakelijk zijn voor het verkopen en leveren van producten: inkoop, distributie, productie, verkoop, et cetera. De business development processen bevatten alle activiteiten gericht op het ontwikkelen van nieuwe producten en markten: marketing, research & development, engineering, et cetera.

 

Wat maakt ketenmanagement 'uniek'?

Ketenmanagement kan kernachtig als volgt worden beschreven:

Ketenmanagement richt zich op het operationeel en strategisch management van bedrijfsprocessen die twee of meer bedrijfsgrenzen passeren om middels een hogere klantwaarde voor de eindgebruiker te komen tot meer omzet bij meer klanten en/of lagere integrale voortbrengingskosten in de keten.

Ketenmanagement heeft zich ontwikkeld tot een 'body of knowledge' dat op drie punten verder gaat dan de reguliere theorieën over samenwerking tussen bedrijven (die veelal onterecht wel als ketenmanagement worden aangeduid):

• Ketenmanagement gaat zoals beschreven niet over samenwerking van twee bedrijven, maar tussen minimaal drie bedrijven: twee bedrijfsinterfaces of meer. Er wordt bewust gekeken voorbij het niveau van de directe leverancier of klant, naar de leverancier van de leverancier en/of de klant van de klant. Omdat dit niet de partijen zijn waar managers automatisch mee om de tafel zitten doet effectief ketenmanagement een zwaarder beroep op inlevingsvermogen en conceptueel denken.

• Ketenmanagement richt zich niet op statische samenwerkingsstructuren, maar op continu (veranderende) bedrijfsprocessen waarin met verschillende partners wordt samengewerkt. Samenwerking wordt niet gezien als -veelal juridisch vastgelegde- uitzondering maar als regel. Het taalgebruik rond ketenmanagement kenmerkt zich dan ook meer door werkwoorden zoals ontwikkelen, samenwerken, integreren en standaardiseren dan door zelfstandige naamwoorden zoals joint ventures, samenwerkingsverbanden, allianties en partnerships.

• Ketenmanagement richt zich niet impliciet op strategisch óf operationeel niveau, maar op de integratie en wederzijdse versterking. Effectief ketenmanagement vraagt op strategisch niveau om de creatie van wederzijds vertrouwen in de keten en het doorbreken van klassieke stuurmechanismen binnen bedrijven. Deze strategische doorbraken kunnen echter alleen worden verankerd door zichtbare financiële resultaten en positieve leerervaringen uit operationele activiteiten waarin op project- of pilot-basis wordt samengewerkt.

De constatering dat ketenmanagement op bovenstaande punten 'uniek' is, wil niet zeggen dat ketenmanagement een compleet nieuw theoretisch gebied is. Ketenmanagement is een applicatiegericht kennisgebied dat er naar streeft relevante bestaande kennis te integreren om klantwaarde voor eindgebruikers te verhogen en/of deze te leveren tegen lagere kosten. Behalve uit gerelateerde nieuwe management topics wordt vooral geput uit kennisbronnen zoals procesmanagement, business development, organisatiekunde, informatie-, inkoop-, en productiemanagement, automatisering, logistiek en marketing.

2. Wat zijn de doelen en barrières voor Strategisch ketenmanagement?

Wat is klantwaarde in ketenperspectief?

Zoals hiervoor is gesteld heeft ketenmanagement tot doel om te komen tot meer omzet bij meer klanten door hogere klantwaarde voor eindgebruikers, en/of deze klantwaarde te leveren tegen lagere integrale voortbrengingskosten in de keten. Een goed inzicht in klantwaarde vanuit ketenperspectief is logischerwijs een eerste vereiste. Om onduidelijkheid te voorkomen is het goed te benadrukken dat klantwaarde niet hetzelfde is als toegevoegde waarde. Waar toegevoegde waarde (dat aan de orde komt in de volgende sub-paragraaf) zich richt op de bedrijfseconomische waarde van activiteiten voor het bedrijf zelf, gaat het bij klantwaarde om het perspectief van de klant op de producten en diensten die hij ontvangt (waarbij de prijs één van de elementen vormt).

Het belang van klantwaarde voor de financiële bedrijfsperformance wordt behandeld in de theoretische scholen rond concurrentiestrategie en service-marketing.

In de theorie rond concurrentie-strategie wordt door bijvoorbeeld Porter en Kay beargumenteerd dat het leveren van een hogere klantwaarde dan de concurrentie leidt tot meer klanten. Hierbij kan het gaan om klanten van de directe concurrent in de keten (waardoor het aantal klanten in de keten niet toeneemt). Het kan ook gaan om nieuwe klanten die voorheen een substituut product kochten uit een andere keten of het product zelf produceerden. Bij instantmaaltijden kan het bijvoorbeeld gaan om een soortgelijk product als wat al in de schappen ligt, waardoor de verkoop grotendeels wordt verplaatst tussen schakels in de keten. Het kan ook een dusdanig nieuw en smakelijk product betreffen dat het in sterke mate het aantal klanten in de keten vergroot doordat het wordt gebruikt als substituut voor afhaalmaaltijden of voor zelf koken met ingrediënten van de markt. Terwijl het laatste resultaat van klantwaarde in het belang is van de keten als totaal, is dat bij het vergroten van de omzet ten koste van directe concurrenten niet het geval. Dit is een belangrijk punt omdat meer klantwaarde dus niet automatisch leidt tot meer klanten in de keten. Hierbij moet wel worden genoteerd dat het gaat om gradaties tussen twee extremen: ook producten die vooral nieuwe klanten aantrekken in de keten leiden tot verplaatsing van omzet tussen concurrenten, en producten die vooral omzet weghalen van concurrenten trekken ook nieuwe klanten.

In de theorie rond service marketing wordt klantwaarde gebruikt als stuurvariabele tot een hogere omzet per klant. Reichheld en Webster hebben aangetoond dat bedrijven komen tot financieel succes door tevreden en dus loyale klanten. Zeithaml et al. stellen aansluitend dat klanten tevreden worden gemaakt door hun verwachtingen waar te maken: verwachte klantwaarde = ervaren klantwaarde.

In zowel concurrentiestrategie als service-marketing omvat klantwaarde alle elementen die door de klant verbonden worden met het aanbod. Kemperman & Van Engelen hebben klantwaarde aansluitend geoperationaliseerd in een klantwaarde-mix als ‘de voordelen, opofferingen en risico’s die subjectief door een klant worden gerelateerd aan de aanschaf, de ingebruikneming en het dagelijks gebruik van een product in een interactieve relatie met de leverancier’. De klantwaarde kan worden verhoogd door meer emotionele en functionele voordelen, minder financiële- en tijdsopofferingen en/of minder product- en systeemrisico’s aan het aanbod te verbinden vanuit het gezichtspunt van de klant. Meer klantwaarde helpt om het aantal klanten in de keten te verhogen (concurrentiestrategie) en de omzet per klant te vergroten (service marketing). Daarnaast kunnen de verschillende klantwaarde-elementen elkaar compenseren: een stijging van bijvoorbeeld de emotionele voordelen van een product kan worden vertaald in een stijging van de prijs zonder dat de klantwaarde afneemt. Hiermee is klantwaarde de sleutel tot meer omzet, en/of een hogere marge op de omzet bij dezelfde trouwe klanten. Dit is per definitie niet alleen een bedrijfsbelang maar ook een ketenbelang

De constatering dat klantwaarde uiteindelijk wordt gedefinieerd door iedere individuele klant, neemt niet weg dat het bedrijf zelf kan bepalen welke verwachte en ervaren klantwaarde ze wil bieden. Hiertoe kunnen de klantwaarde-elementen van een product worden geïnventariseerd en gedefinieerd met de Klantwaarde Mix. Hierbij is het belangrijk dat de klantwaarde-elementen niet individueel worden gemaximaliseerd, maar als geheel van wederzijds afhankelijke elementen die consistent met elkaar moeten zijn in de positionering. Ter illustratie van de klantwaarde-mix in figuur 2 de klantwaarde mix opgenomen van ‘Aardappel Anders’ van Unilever.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Aardappel Anders is een voorbeeld van een product met een dusdanige verrijking van het productassortiment in supermarkten dat de geleverde klantwaarde zich ook heeft vertaald in meer/trouwere klanten en dus meer omzet in de keten – logischerwijs geldt dit veel minder voor (semi) kopieën die sindsdien op de markt zijn gekomen die vooral leiden tot omzetverplaatsing. Ook de wederzijdse afhankelijkheid tussen klantwaarde-elementen kan goed worden geïllustreerd op basis van dit voorbeeld. De voordelen van Aardappel Anders hadden kunnen worden vergroot door het te positioneren als exclusief product voor koken in franse/belgische stijl. Dit had echter de gepercipieerde opofferingen (leer- en bereidingstijd) en risico’s (kans op mislukken) eveneens vergroot. Daarom is er bewust -en terecht- voor gekozen Aardappel Anders juist te positioneren als gemakkelijk te maken ovensaus die extra variatie biedt aan de veel bredere doelgroep van de traditionele aardappeleters.

Bekeken vanuit ketenperspectief is het relevant een duidelijk onderscheid te maken tussen de klant aan het eind van de keten (die uiteindelijk alle ketenactiviteiten betaalt), en de bedrijven in de keten. Zuiver gezien staan bedrijven nooit aan het eind van een keten. Elk bedrijf wordt direct of indirect betaald door de consument.

Een bedrijf kan de klantwaarde van zijn eigen producten vergroten door de kosten of risico’s te reduceren voor de directe of indirecte industriële afnemers in de keten, of het mogelijk te maken meer en/of duurdere producten te verkopen aan de eindafnemer van de keten. Omdat een bedrijf alle ingekochte producten en diensten meeverkoopt is klantwaarde die wordt geleverd aan een partij die verderop in de keten zit automatisch klantwaarde voor de tussenliggende bedrijven. Idealiter denkt een bedrijf pro-actief mee bij het leveren en creëren van klantwaarde aan alle volgende schakels in de keten. Hiervoor is het zinvol de klantwaarde mix uit te werken voor alle directe en indirecte klanten in de keten. Schematisch kan dit worden weergegeven in figuur 3.

 

 

 

 

 

 

 

 

Denken vanuit klantwaarde betekent niet alleen zich inleven in het gezichtspunt van de klanten maar ook vanuit dat perspectief definiëren wat de keten op welke manier zou moeten leveren. Door vanuit het perspectief van de klant te definiëren wat het bedrijf in de toekomst gaat leveren heeft deze een virtuele sturende rol in waardecreatieprocessen. Deze virtuele rol kan zelfs worden omgezet in een daadwerkelijke sturende rol in productcreatie door een klant bij de aanschaf zelf zijn/haar product te laten samenstellen uit optionele productmodules. Een eenvoudig voorbeeld binnen een bedrijf zijn pizza’s waarbij de klant zelf kiest welke ingrediënten erop komen. Omdat de concrete product-creatie in dit geval is verplaatst naar de dagelijkse waardeleveringsprocessen, verplaatsen de waardecreatieprocessen van de bedrijven in de keten zich naar een meta-niveau. Business development is hierbij niet meer gericht op het ontwikkelen van producten maar op het ontwikkelen van de optionele diensten en onderdelen waaruit het product kán bestaan. Daarnaast richt business development zich op het ontwikkelen van het voortbrengingsproces waarin de gekozen productmodules op bestelling kunnen worden geïntegreerd. De ´finale-klant´ is hierdoor niet langer de partij waar ‘alle dozen naartoe moeten worden geschoven´, maar de regisseur van de keten: ´supply chain management´ wordt ´demand chain management´.

Dit proces van ketenomkering levert een solide basis voor de ontwikkeling van een gezamenlijke taal en focus in ketenmanagement. Samengevat heeft het de volgende implicaties:

• Leveren van waarde: de voortbrengingsprocessen kunnen worden verbeterd door naar analogie van Business Process Redesign alle activiteiten te schrappen die wel kosten toevoegen maar geen klantwaarde voor de consument.

• Creëren van waarde: een analyse van de klantwaarde mix in ketenperspectief helpt bij het helder definiëren van nieuwe product-markt combinaties vanuit het gezichtspunt van de klant en het dusdanig verbeteren van ketenprocessen dat er via meer klantwaarde meer omzet bij meer klanten wordt gerealiseerd.

• Geïntegreerd creëren en leveren van waarde: Bij ketenomkering stelt de consument idealiter zelf met modulaire ingredienten een (eventueel in deze constellatie nieuw) product samen dat in zijn leven/bedrijfsvoering de meest optimale klantwaarde heeft.

Welke barrières moeten worden overkomen voor strategisch ketenmanagement?

Een goed en gedetailleerd inzicht in klantwaarde vanuit ketenperspectief, biedt geen garantie voor een effectieve creatie en een efficiënte levering hiervan. Het is ook noodzakelijk om te leren gaan met een aantal fundamentele barrières tot samenwerking onder wederzijdse afhankelijkheid. Veel activiteiten van bedrijven lijken rationeel vanuit het oogpunt van het bedrijf, de business unit of de afdeling, maar leveren geen bijdrage aan het vergroten van de klantwaarde voor eindafnemers of de integrale kosten in de keten: lokaal streven naar optimalisatie kan resulteren in een suboptimaal resultaat voor de keten als totaal. De belangrijkste twee bronnen voor contraproductief gedrag vanuit ketenperspectief zijn hiërarchische sturing en machtsdenken binnen individuele organisaties.

De hiërarchische sturing binnen organisaties kan tegenstrijdig zijn met optimale ketenprocessen tussen organisaties. De oplossing hiervan is ook moeilijk omdat er geen afspraken kunnen worden afgedwongen via een centraal orgaan op ketenniveau. Ook wanneer het belang van ketenmanagement en het creëren van klantwaarde in ketenperspectief op strategisch niveau wordt onderkend, botst het nog vaak met functionele, administratieve en financiële stuurmechanismen in het operationele lijnmanagement. Gecombineerd met imperfecte informatie over de effecten van het eigen gedrag op de integrale kosten in de keten en de eind-klantwaarde, vormen deze stuurmechanismen de belangrijkste bron voor keten-imperfecties op operationeel niveau.

Waar tegenstrijdigheid tussen hiërarchische sturing en het ketenbelang te maken heeft met imperfecte informatie en lokale stuurmechanismen die hieraan kunnen worden gerelateerd, heeft machtsdenken haar basis in daadwerkelijk tegengestelde belangen tussen schakels in de keten en concurrenten binnen een schakel. De omzet en winst vormen de totale koek die in een keten kan worden verdeeld, en het vergroten hiervan is dus een gedeeld belang. Hoeveel elk bedrijf uiteindelijk krijgt van deze koek is afhankelijk van de toegevoegde waarde: het verschil tussen de totale koek en de omvang van de koek als het betreffend bedrijf er niet zou zijn.

Een bedrijf kan haar toegevoegde waarde vergroten door kosten te reduceren en/of het aantal nieuwe trouwe klanten te vergroten door meer klantwaarde te leveren. Een bedrijf kan haar toegevoegde waarde ook vergroten door haar positie te versterken ten koste van identieke schakels in de keten. Logischerwijs zijn veel bedrijfsactiviteiten (met name in verdringingsmarkten) vooral gericht op het verstevigen van de (monopolie)positie ten opzichte van de andere bedrijven in de keten. Voorbeelden zijn reclame-, lobby- en publiciteitscampagnes die alleen helpen om marktaandeel te veroveren op de concurrent voor de desbetreffende activiteit in de keten. Hetzelfde geldt voor samenwerkingsverbanden en -contracten die volledig zijn gericht op het bedingen van exclusieve levering of korting ten opzichte van (potentiële) concurrentie. Omdat deze activiteiten de omzet en winst in de keten niet vergroten maar uiteindelijk wel moeten worden betaald gaat dit ten koste van de winst in de keten. Als de kosten wel kunnen worden doorberekend in de eind-prijs, dan was deze eerder te laag. Is dit niet het geval dan draaien andere keten-partijen ervoor op.

De bedrijven met de grootste toegevoegde waarde ontwikkelen zich vrijwel automatisch tot leider in de keten. Deze bevinden zich veelal op een plek in de keten waar de minste aanbieders zijn of waar zelfs een monopolist is. Zo heeft het al dan niet onderbrengen van software onder een icoontje in Microsoft Windows een wezenlijke impact op de totale verkoop (waardoor Microsoft een forse claim kan leggen op de totale omzet en winst). Zoals Microsoft het keten-leiderschap over nam van IBM, zo verandert ook de toegevoegde waarde van de ene bedrijfsschakel ten koste van die van anderen. Zoals boven beschreven is ook in de Fast Moving Consumer Goods de toegevoegde waarde verschoven: van A-merk fabrikanten naar de supermarkten die klanten organiseren.

De aanwezigheid van een leidende schakel of partij in een keten kan helpen om contra-productieve hiërarchische stuurinstrumenten binnen bedrijven te doorbreken. Het mogen echter duidelijk zijn dat nieuwe en/of expansieve keten-leiders al snel veel irritatie opwekken en door hun ketenpartners worden beschuldigd van machtsmisbuik. Deze zwakkere schakels zullen veelal acties ondernemen om de toegevoegde waarde van de ketenleider (en dus hun eigen afhankelijkheid) te verminderen. Dit is logisch omdat het zelfs kan voorkomen dat de ketenleider goede winsten maakt terwijl ketenpartners (net geen) verlies maken. Mede door tegenstand in de keten zal de toegevoegde waarde van de keten-leider op de lange termijn veelal weer afnemen.

De mogelijkheden tot excessief gebruik van toegevoegde waarde worden beperkt doordat er onzekerheid bestaat over de duurzaamheid van de eigen machtspositie, en een slechte reputatie direct en/of in de toekomst leidt tot sabotage-actie van ketenpartners. Dit neemt niet weg dat toegevoegde waarde een bron van reële tegenstellingen in de keten vormt. Ondanks het feit dat ketenmanagement kan helpen het aantal win-win situaties aanzienlijk te vergroten, zullen ‘win-lose’ situaties hierdoor tot op zekere hoogte altijd blijven voorkomen. Het is belangrijk dit te erkennen als onderdeel van het spel, omdat het anders een bron van spanning en irritatie tussen partners kan vormen die effectief ketenmanagement in de weg staat.

3. Hoe kan ketenmanagement worden geïmplementeerd in strategie en operatie?

Implementatie op strategisch niveau: begrijpen van keten-partners.

Goede ketensamenwerking stelt een aantal eisen aan het denken in de betrokken bedrijven, te weten:

• Bewustzijn van het gezamenlijk belang om de koek te vergroten c.q. meer omzet te realiseren bij meer klanten door het leveren van een grotere klantwaarde voor eindafnemers en/of het verlagen van de integrale voortbrengingskosten.

• Erkenning van elkaars specifieke expertise en competenties als noodzakelijk om de koek te creëren en vergroten.

• Bewustzijn van het feit dat de bedrijven tot samenwerking met elkaar veroordeeld zijn, en in de onderlinge relaties niet kunnen volstaan met machtsdenken om het eigen deel van de koek te vergroten.

Deze drie eisen kunnen echter niet worden gehanteerd als voorwaarden, waaraan moet worden voldaan om de samenwerking te starten: ze moeten groeien in operationele ketenprocessen waarin bedrijven elkaar leren kennen en op basis van gezamenlijke successen de samenwerking intensiveren.

Een belangrijke bron voor (schijnbare) tegenstellingen tussen hierarchische stuurinstrumenten en het ketenbelang wordt gevormd door gebrekkig inzicht in elkaars ´business drivers´. Business drivers zijn de dominante criteria die een bedrijf hanteert om beslissingen te nemen en prestaties te toetsen. Het zijn belangrijke cultuurdragers die als zodanig ook zijn vastgelegd in succesverhalen, bedrijfstaal en gewenste -en dus beloonde- managementstijlen. In de voedingsmiddelenindustrie hebben grondstofleveranciers bijvoorbeeld sterk te maken met lage marges en kapitaalintensieve productie. Gezien de noodzaak tot optimale benutting van de capaciteit zijn 'bezettingspercentages' en 'verkochte duizenden kilo's' belangrijke business drivers. A-merk fabrikanten hebben een sterke focus op de marketing en verkoop van grote aantallen relatief goedkope consumptie-producten. Om veel producten af te zetten bij veel consumenten zijn typische business drivers 'marktaandeel', 'penetratiegraad' en 'heraankopen'. Supermarkten vinden de voornaamste beperking in de schapruimte die ze onder de aandacht kunnen brengen bij winkelaars en het aandeel dat zij hiermee realiseren in de totale consumptie van de consument. Om de schapruimte zo effectief mogelijk te benutten zijn belangrijke business drivers 'omloopsnelheid per product(categorie)', 'omzet en samenstelling per winkelwagen' en ´share of mouth´.

Zoals blijkt uit het voorbeeld van de voedingsmiddelenindustrie zijn business drivers veelal sterk verweven met de specifieke rol in de keten van het betreffende bedrijf. Afhankelijk of zij gericht zijn op capaciteit, product of distributie, hebben bedrijven veelal sterk verschillende business drivers, en vanuit oogpunt van de interne organisatie zijn en blijven deze ook noodzakelijk. Business drivers bepalen 'harde' bedrijfskenmerken zoals belonings- en controlesystemen en 'softe' bedrijfskenmerken zoals het jargon, de cultuur, de helden en het type medewerkers dat wordt aangetrokken. Juist doordat een bedrijf ervan doortrokken is krijgen business drivers impliciete trekjes. Ze worden vaak geprojecteerd op andere keten-partners en niet duidelijk uitgesproken. Zonder inzicht in de business drivers en de consequenties daarvan voor een bepaald type bedrijf, is het moeilijk de onderlinge verschillen te begrijpen, er begrip voor te hebben en ze te overbruggen. Indien ze worden erkend wordt het mogelijk er mee om te leren gaan of zelfs acties te ondernemen om de belonings- en afrekeningsstructuren dusdanig aan te passen dat de partijen in de keten meer gelijksoortige doelen nastreven.

Implementatie op operationeel niveau: (open) standaarden in communicatie(systemen) en goederen

(Open) standaarden zijn voorwaarden voor de implementatie van goede samenwerking in de keten op operationeel niveau. Hierbij gaat het niet alleen om goederenstromen, maar ook om generieke en transactie-specifieke communicatie-stromen.

Communicatiepatronen in bedrijven zijn historisch niet gegroeid vanuit de communicatiebehoeften in de keten, maar vanuit het bedrijf en de bijbehorende business drivers. Logischerwijs zijn deze niet optimaal voor de creatie en levering van klantwaarde in ketenperspectief. Om hier toe te komen moet er afstemming plaatsvinden tussen drie typen systemen, namenlijk managementinformatie-, financiële- en planningssystemen:

• Managementinformatie-systemen verschillen veelal sterk qua software, verzamelde gegevens en de manier waarop deze worden samengevoegd en beschermd. Hierdoor kunnen ook semi-openbare documenten en bestanden van elkaar vaak niet worden gelezen en uitgewisseld. Dit belemmert nuttige gezamenlijke toepassingen, zoals: productontwikkeling via intranet, gezamenlijke management-informatie, gedeelde voorraadbeheersystemen en koppeling van databases.

• Financiële systemen wijken van elkaar af omdat financiële stuurgegevens op andere wijzen wordt samengevoegd qua tijdsperiode, producteenheden en kostenplaatsen. Hiermee is het moeilijker om -bijvoorbeeld via Activity Based Costing op keten-niveau- de integrale kosten in de keten boven tafel te krijgen en kansen te identificeren om kosten te reduceren door de activiteit te verplaatsen naar de meest efficiënte uitvoerder.

• Planningssystemen sluiten niet op elkaar aan als resultante van de verschillende business drivers en informatie- en financiële systemen. Hiermee wordt het afstemmen van operationele activiteiten gericht op het leveren van waarde gefrustreerd. Daarbij wordt het opzetten van gezamenlijke ontwikkelingsprojecten bemoeilijkt.

De technische problemen bij het realiseren van afstemming ten aanzien van deze systemen zijn en worden verminderd door de open standaarden die zijn verbonden aan internet-technologie en het wijdverbreid gebruik van software onder Microsoft Windows. De additionele mogelijkheden die hierdoor zijn gecreëerd worden nog maar gedeeltelijk benut (‘we kunnen elkaars attachements nu in ieder geval lezen’). Om hierbij werkelijk een doorbraak te creëren moeten echter niet alleen de technische verschillen worden verminderd, maar ook de inhoudelijke verschillen tussen de manieren waarop informatie wordt gedeeld en gekoppeld in verschillende bedrijven. Effectief ketenmanagement vraagt om het operationeel realiseren van afstemming in deze systemen vanuit het strategisch bewustzijn van de achterliggende oorzaken en patronen.

Tot besluit van dit artikel kan worden gekeken naar de gewenste afstemming ten aanzien van fysiek standaarden in ketenmanagement. Om te komen tot het ideaal van keten-omkering als zelf-organiserend systeem voor klanten, is het noodzakelijk standaarden te creëren voor product-componenten. Zoals boven ook werd beschreven stelt de klant idealiter zijn eigen product samen uit modulaire opties. Het kosteneffectief leveren hiervan vereist wel dat deze modulaire opties op elkaar kunnen worden aangesloten, en dus dat concurrenten goederen leveren die 'compatible' zijn. Idealiter zitten deze open standaarden opgesloten in het ´dominant design´ voor het betreffende product. Zo is de automobielindustrie via standaardisatie hard op weg om te komen tot daadwerkelijke modulariteit.

De invoering van standaarden in de keten is moeilijk omdat het gezamenlijk belang (één standaard) ondergeschikt is aan het individueel belang van een bedrijf ('mijn' standaard). Zeker waar het gaat om technische standaarden die moeten worden gevolgd door leveranciers van complementaire producten, kan het oplossen van dit dilemma de door de klant gepercipieerde risico´s van aanschaf fors verlagen. Typische voorbeelden van waar het ontbreken van eenduidige standaarden de marktintroductie heeft vertraagd of zelfs doen mislukken zijn de video, DCC en CD-I.

Het standaardisatie-vraagstuk wordt bemoeilijkt doordat de focus op de eigen oplossing niet alleen voortkomt uit praktische overwegingen (zoals de afstelling van machines, verpakkingen etcetera) en geloof in de eigen superieure oplossing (´not invented here´ syndroom). Het introduceren van een standaard is ook nog eens onaantrekkelijk vanuit machtsperspectief. Het vergroot de mogelijkheid om een alternatief product in te kopen bij een concurrent. Het vergroot wel de klantwaarde in ketenperspectief, maar het reduceert de toegevoegde waarde van het eigen bedrijf.

Hoe moeilijk echter het definiëren en implementeren van standaarden ook is, het is niet onmogelijk. Een treffend voorbeeld uit de voedingsmiddelenindustrie is de invoering van het uniform bierkrat en een uniform bierflesje (m.u.v. beugel en speciaalbier). Daardoor zijn de handling- en recycling-kosten in de keten significant verminderd.

5. Case – Langere houdbaarheid van melk

Op het gebied van melk kreeg Albert Heijn klachten binnen met betrekking tot de houdbaarheid van melk (die identiek was aan die van de belangrijkste concurrenten). Klanten met klachten zijn ontevreden terwijl service marketing leert dat tevreden en dus loyale klanten zorgen voor financieel succes. Logischerwijs wil Albert Heijn tevreden klanten. Deze ontstaan door de klantwaarde te leveren die klanten verwachten. Daarom richtte Albert Heijn een multi-company projectgroep op met vertegenwoordigers van Tetra Pak en Coberco. Deze had tot doel te onderzoeken wat klanten verwachten (van de houdbaarheid) van melk, en hoe Albert Heijn deze verwachtingen beter kan waarmaken.

Uit het onderzoek bleek dat klanten de houdbaarheid van melk in dagen in principe korter inschatten dan deze in werkelijkheid is. De klachten hadden niet te maken met rationele verwachtingen maar met gevoelsmatige verwachtingen: ‘het is nog vers wanneer ik het open maak’. Albert Heijn moet deze emotionele verwachtingen evenzogoed vervullen om te komen tot meer tevreden klanten. De voornaamste oorzaak voor het overschrijden van de houdbaarheidsdatum bleek dat mensen één keer per week boodschappen doen. Aangezien 90 procent van de klanten minimaal één keer per week verse boodschappen haalt lijkt het realiseren van een houdbaarheid van een week ook een manier om de klachten significant te verminderen. Dit betekende concreet een houdbaarheid van één dag meer. Een verdere verlenging van de houdbaarheid is gecompliceerder, omdat dit kan botsen met de manier waarop klanten ´verse melk’ percipiëren (vers = lekker en gezond). Vanuit het perspectief van de klant verhoogt echt lange houdbaarheid het risico dat het niet lekker en gezond is. Vanuit dit perspectief zijn additieven ook onacceptabel. De prijs van melk is relatief onbekend, maar consumenten zijn in principe niet bereid te betalen voor meer houdbaarheid. Gecombineerd met het feit dat melk wordt gezien als een standaardproduct waarop prijzen tussen supermarkten worden vergeleken, is een prijsverhoging eveneens onacceptabel.

De verwachtingen van klanten en de prijs-inflexibiliteit maken forse investeringen in een technologische doorbraak bedrijfseconomisch oninteressant. Daarom is onderzocht of de logistieke processen in de keten dusdanig verder konden worden geïntegreerd dat de doorlooptijd één dag werd versneld. Hiertoe is voorgesteld de seriegroottes en productiemomenten van leveranciers structureel te laten aansluiten op het afname- en bestelritme van de winkels. Aansluitend zijn plannen uitgewerkt om de besteldiscipline in de winkels middels opleiding en communicatie te onderhouden, en zijn eisen gedefinieerd voor het aantal dagen houdbaarheid bij verkoop. Deze verbetervoorstellen in de keten om de houdbaarheid één dag te verlengen zijn overgenomen en geïmplementeerd. Doordat de ervaren klantwaarde beter aansluit op de verwachte klantwaarde is de klanttevredenheid –en het daar causaal aan gerelateerde financieel succes- vergroot.

Bron: Post, B.J., W. Mijerink & E. de Roller - Melk moet.. maar ook met een langere houdbaarheid?: Een onderzoek naar de noodzaak van een langere houdbare dagverse melk voor Albert Heijn B.V. – unpublished case study, Supply Chain Management Foundation, July 1997.

Case - Doelmatige Promoties in de Voedingsmiddelenindustrie

Binnen Cargill, Unilever, Etos en Albert Heijn bestond het gevoel dat promoties (tijdelijke kortings- en/of cadeau-acties) rond A-merken wel zorgen voor verstoringen, irritaties en inefficiëntie tussen de betrokken bedrijven, maar niet leiden tot significant meer omzet in de keten. Om deze hypothese te toetsen en eventuele verbeteracties voor te stellen, is een multi-company projectgroep opgestart.

Onderzoek bevestigde de hypothese. De extra kosten bij promoties werden geschat op circa twintig procent. Deze bestonden grotendeels uit extra opslag- en distributiekosten bij de A-merk fabrikant en de retailer, en in mindere mate bij leveranciers van de fabrikant. Naast een tot vier keer zo lange doorlooptijd bleken de geproduceerde aantallen tot dubbel zo groot als de daadwerkelijke verkoop. De promoties leken succesvol vanuit het perspectief van de fabrikant omdat er meer wordt verkocht. Vanuit het perspectief van de retailer werd er echter niet significant meer verkocht in de product-categorie. De tijdelijke piek in het ´stuntende´ merk werd bijna volledig gecompenseerd door verkoopdaling in de direct aansluitende weken en verkoopdaling bij directe concurrerende merken. Omdat alle A-merk fabrikanten promotie-acties hebben wordt uiteindelijk niemand er veel wijzer van.

 

De verhoogde klantwaarde voortkomend uit promoties blijkt zich kortom bijna alleen te vertalen in extra klanten voor de A-merk fabrikant en niet in additionele omzet door nieuwe en trouwere klanten in de keten. Het is een strijd tussen fabrikanten om een tijdelijke vergroting van toegevoegde waarde ten opzichte van de concurrent te realiseren: een groter deel van dezelfde koek qua omzet en zelfs een kleinere koek qua winst. De onderliggende business driver van A-merk fabrikanten die zorgt voor deze inefficiëntie vanuit ketenperspectief is de focus op marktaandeel van het eigen product. Dit botst met de business driver van de retailer die kijkt naar omzet per product-categorie. Deze business drivers sluiten direct aan op de manier waarop de betrokken partijen kijken naar de keten: terwijl een supermarkt –evenals de consument- de verschillende A-merken uit één productcategorie ziet als één keten, kunnen de A-merk fabrikanten zichzelf beschouwen als een andere keten dan de concurrent. Logischerwijs ontstaat er naast inefficiëntie ook spanning en irritatie tussen de A-merkfabrikant en de retailer –die het gevoel heeft op te draaien voor de kosten van een oorlog die niet de zijne is. Naast machtsdenken bleek hier ook sprake van een botsing tussen het ketenbelang en hiërarchische stuurinstrumenten: de A-merk fabrikanten bleken in de veronderstelling te verkeren dat hun acties meer omzet opleverde bij de supermarkt want ‘er wordt toch meer verkocht’.

Op basis van de conclusies werd voorgesteld het bewustzijn van de inefficiëntie van promoties in de keten te vergroten en het verkoopmiddel promoties te verminderen qua hoeveelheid en intensiteit.

Bron: Dirkzwager, J, R. van Duin, M. Koster & R. Krekels - The efficiency of Promotions: A study in the Yellow/White Fats supply chain, unpublished case study, Supply Chain Management Foundation, August 1997.

Disclaimer