De intelligente onderneming

Topperformance door meerwaardecreatie.  

Hans Vollenhoven[1] en Han van der Pool[2]

Inleiding

We bevinden ons in een kennis, creatie en service economie. Productie, administratieprocessen worden steeds meer uitbesteed aan lage lonen landen. Op het gebied van harder werken en lage lonen kan onze westerse economie nooit concurreren.  De westerse wereld en economie staan voor een gigantische uitdaging en opgave: hoe weten wij structureel meerwaarde te blijven scheppen boven de snel oprukkende lage lonen landen die letterlijk ons het werk uit handen aan het nemen zijn als het gaat om productie- en administratieve processen? Hoe weten wij onze kennis- en creatieproductiviteit te verhogen?  Veel oude organisatiemodellen, managementtheorieën voldoen niet meer omdat zij zijn gericht op beheer en controle, op productieprocessen, of administratieprocessen Organisaties zijn ideeënmakers geworden, conceptontwikkelaars. Volgens Richard Florida in zijn boek “The rise of the creative class” kunnen Creativiteit, innovatie, conceptualiseren vermogen kunnen alleen gedijen in combinatie van de 3 T’s: talent, technologie en tolerantie, Kennisuitwisseling is cruciaal.

Papieren tijgers

Huidige performance management systemen welke het doel hebben om de performance van organisaties te verbeteren zijn in wezen verkapte commando en controle systemen van meetbare doelen en beloningssystematiek, met een berg aan interne bureaucratie om de bonus te berekenen van de individuele medewerker. Alle aandacht en energie richt zich vervolgens op dat procentje meer of minder en de bonus. Medewerkers in organisaties worden gestimuleerd om maar vooral hun SMART doelen te halen. Een project is geslaagd wanneer het project op tijd is afgerond en men binnen het budget is gebleven. Dus een statisch model dat er weinig rekening mee houdt dat doelen zich razend snel zouden moeten kunnen aanpassen omdat je anders te laat bent. Er dient dus continu een lerend zelfkritisch proces plaats te vinden op organische wijze. De wijze waarop organisaties worden bestuurd leidt tot lagere productiviteit en minder betrokkenheid van medewerkers. Willen wij in de westerse wereld meerwaarde blijven scheppen dan zullen wij een voorsprong moeten blijven behouden en ontwikkelen op het gebied van creativiteit, leren, innovatieve concepten en slimmer werken. Ook voor non-profit instellingen is het cruciaal dat men de organisatie zo inricht dat intellect, intelligentie en instinct wordt beloond. Uiteraard dient iedere organisatie altijd klantgericht en efficiënt te werken. Niet in de laatste plaats omdat dit ook de werkbeleving en de zingeving dient van de medewerkers van de organisatie en daarmee ook weer haar performance. Waar het in essentie om gaat is dat wij de performance en productiviteit van onze organisaties in de westerse wereld sterk moeten verbeteren om onze westerse economie op de been te houden. Harder werken is niet zozeer de oplossing. Het gaat vooral om slimmer werken. En dan praten wij niet meer over productieprocessen van producten maar de productie en slim gebruik van:

• Kennis, kenniscreatie en innovatie
• Concepten: van diensten, van marketing concepten
• Van slimme organisatie concepten.
• Optimale service en dienstverlening.
• Nieuwe technologie.

Conceptontwikkelaars, creatieven, en implementeerders (mensen die sterk zijn in het implementeren van die concepten) zullen de nieuwe elite worden. Evenals creatieleiders die daadwerkelijk een doorlopende flow van creatieperformance van organisatie tot stand weten te brengen. Die een cultuur weten te scheppen waar ijzersterke ideeën tot stand komen, waar doorlopend geleerd, veranderd wordt en uitgewisseld, waar men steeds weer de concurrentie een slag voor is met vernieuwende ideeën en die razendsnel op de markt weet te zetten. Waar medewerkers het leuk vinden om zichzelf doorlopend te ontwikkelen, te leren. Een cultuur waar talent met de ijzersterke ideeën graag in willen en blijven werken. En dat is beslist geen softe cultuur. Het is natuurlijk ook een cultuur waar mensen beloond worden voor hun bijdragen en afgerekend op hun daadwerkelijke performance, want anders gaat het toptalent wel ergens anders werken.

De weg naar corporate intelligence

De praktijk leert ons dat het heel lastig is kenniscreatie, organisationele leerprocessen, innovatie, sterke betrokkenheid tot stand te brengen. Het management heeft een aantal tools in handen om dit te bewerkstelligen, zoals: interne communicatie, training en opleiding, HRM tools, kennismanagement, moderne web based technologie, Het rendement van deze tools is echter slecht benut en laag effectief en regelmatig zelf contraproductief; bijvoorbeeld door informatieoverload. Dit terwijl zij doorslaggevend zijn om al die mooie woorden in pratijk te brengen. Voorbeelden geven. Waardoor komt dit?

• We zijn de productgericht bezig (cursussen, brochures, sites, diploma’s)
• Geen verankering in strategie van de organisatie
• Reactief
• Toepassing is gebaseerd op verkeerde en ouderwetse achterhaalde ideeën
• De energie wordt in verkeerd besteed: te veel op beheer en controle te weinig op stimuleren, eigen verantwoordelijkheid nemen en context scheppen.
• Allerlei initiatieven vinden geïsoleerd plaats, werken niet samen

Binnen veel organisaties vindt een enorme energieverspilling plaats. Te denken valt aan het onbenut laten van “Human Talent”, gedemotiveerd personeel, bureaucratische processen, risicomijdend gedrag, onbetrokken medewerkers, ontbreken van de juiste competenties, de verkeerde medewerker op de verkeerde plek, weerstand tegen veranderingen en obstructie, ziekteverzuim, een hoog verloop van talentvolle medewerkers en kennisverlies. Wij moeten ons juist onderscheiden door sterkere organisatie- , product- en dienstverleningsconcepten. Het is vele malen effectiever om juist te investeren in hetgeen waar wij een voorsprong hebben. Door te investeren in slimmer en creatiever werken en energieblokkades op te heffen. Naar welke kant slaat uw energiebalans door?

HARDER WERKEN	CORPORATE INTELLIGENCE
Human Resources Korte termijn winst	Human Talents Duurzaam concurrentievoordeel
Controleren	Inspireren
Dirigeren & commando	Coachen en stimuleren
Beheersen op details	Eigen verantwoordelijkheid binnen kaders
Regimebeheerders	Innovatoren, zelforganisatie
Formaliseren	Informeel netwerken
Ongeïnspireerd	Leuk enthousiasmerend klimaat
Efficiency en kostenreductie	Creatie en innovatie
Er moet hard aan getrokken worden	Energie en flow in organisatie
Druk, druk druk, zonder tijd te hebben om je af te vragen wat het er echt toe doet wat je doet (meerwaarde). Afhandelen = resultaat.	Rust en tijd voor reflecteren: doorlopend creatiemeerwaarde bewustzijn en zingevingvraag. Leidt tot synthese en synergie.
Reactief: achter de feiten aan rennen	Proactief: voorkomen
Extrinsieke motivatie	Intrinsieke motivatie
Gesloten deuren: Kennis is macht	Open toegang tot kennis: Creatie is macht
Platgetreden paden: zo doen wij het altijd hier?	Nieuwe wegen verkennen: kan het beter?
Sterke top down communicatie: his masters voice	Vrije communicatie: bottom up, top down, lateraal.
Verandermoeheid door doorlopende veranderprogramma’s: iedere keer weer onrust	Doorlopend leren en organisch veranderen voorkomt vaak ingrijpende veranderingsprocessen.
Human resources als instrument	Aansluiten op persoonlijke drijfveren
Afdelingsgericht	Multi-functionele, cross departementale project teams
Blokkades die je moet overwinnen	Vrije stroom van energie
Trainen en afleren.	Doorlopend (zelf)leren en faciliteren
U vraagt, wij draaien	Intern ondernemerschap, intrapreneurship
Eilandjes, ivoren toren, muren	Wij zijn de organisatie samen
Loyaal gedisciplineerd	Kritisch coöperatief
Bureaucratische processen, traagheid, regeltjes	Flexibel en slagvaardig, vrijheid in gebondenheid
Managers	Creatieleiders
Elite op basis van functie en span of control	Elite van meerwaardecreators: span of meerwaardecreatie
Zwakke schakels in organisatieprocessen	Sterke ketting door integrale aanpak
Het later en de plannen is uitgangspunt: Structuur, doel en regels domineren.	Het nu en het proces staat centraal dan bereiken wij vanzelf ons doel. Cultuur, missie, kernwaarden en kaders domineren
Veel woorden, weinig wol	Walk the talk
Los zand, langs elkaar heen (tegen)werken	Integraal, samenhangend, in lijn en consistent
Zij zijn niet gemotiveerd	Opheffen motivatieblokkades
Managers met angst en risicomijdend gedrag	Faciliterende leiders met moed en lef
Hiërarchie	Netwerken

 

Performance verbetering wil iedereen. Het gaat echter om de vraag op welke manier onze investeringen het meeste rendement opleveren. Door te veel te investeren in “harder werken” zullen wij nooit substantiële en duurzame performanceverbeteringen kunnen realiseren. Deze aanpak en manier van denken is gebaseerd op totaal achterhaalde managementbeelden die dateren uit de industriële revolutie! Managers die klagen over inflexibele medewerkers; hanteren zelf nog vaak management denkbeelden uit de tijd van de stoommachine. Kortweg: ze zijn vaak zelf de oorzaak van hun klacht. Als wij de energie die wij nu vaak nog steken in het “harder werken” concept eens zouden gaan stelen in het “slimmer werken” concept, dan verbeteren wij niet alleen duurzaam de performance, maar het maakt ons werk voor allemaal veel leuker. En meer plezier in je werk levert vervolgens veel betere resultaten op zonder dat je het gevoel hebt dat je harder werkt.

Een goede manager loopt binnen de kortste keren vast in het systeem en de bestaande status quo. Het systeem heeft een enorme overlevingsdrift om zichzelf in stand te houden. Ten tweede zijn alle investeringen die men doet in de kwaliteit van de organisatie vaak onsamenhangend. Men investeert niet in een consistente en integrale aanpak maar vaak afzonderlijk in de losse delen. Echter de zwakste schakel bepaalt de kracht van de ketting. Je kunt bijvoorbeeld investeren in uitstekende arbeidsvoorwaarden en een modern opleidingsbeleid hebben, maar als de interne communicatie niet goed functioneert en men raakt daardoor gedemotiveerd, dan krijgen die andere investeringen weinig kans om veel rendement op te leveren. Bouwen aan een intelligente organisatie zal niet alleen resulteren in organische en dynamische netwerkstructuren maar vraagt ten eerste om een grondige mentale verandering en competenties van het traditionele management. Management Development Programma’s dienen te worden getransformeerd naar Creatieleiders Programma’s. De top van de organisatie dient de visie van de intelligente organisatie uit te dragen, leiderschap uit te stralen en voorop te lopen in hun gedrag. Hiernaast is de intelligente organisatie er nog niet, met andere attitude en competenties van het management. Zij zal ook haar hele instrumentarium hierop moeten aanpassen. Dit zal ingrijpende consequenties hebben voor de wijze van waarop leer- en communicatieprocessen zullen moeten gaan plaatsvinden zodat daadwerkelijk de transformatie kan plaatsvinden van kennis, creativiteit naar meerwaardecreatie en daarmee topperformance. Communicatie-, kennis- en leermiddelen zullen anders vorm moeten krijgen en moeten worden toegepast. Nieuwe web-enabled technologie biedt daarbij uitstekende mogelijkheden om kennis te transformeren naar meerwaardecreatie door te combineren, om te netwerken en verbindingen te maken. De traditionele HRM-instrumenten zoals performance management, functionerings- en beloningsgesprekken, klassikale opleidingen zullen radicaal moeten worden omgevormd. Ze staan creatieve en innovatieve processen in de weg, omdat deze nog steeds te sterk zijn gericht op het beheer, command en control van de human resources in plaats van het stimuleren van human talents. Bovendien lopen ze vaak vast op de transformatie naar de dagelijkse werkpraktijk.  Als medewerkers het alleen maar “druk, druk, druk” hebben is dit juist symptomatisch dat er iets goed fout zit. Men is harder aan het werken en niet slimmer. In de intelligente organisatie wordt je niet afgerekend op hoe druk je maakt, maar op wat je daadwerkelijk aan meerwaarde schept voor de organisatie, op hoe je bijdraagt aan organische innovatieprocessen, op je creativiteit en je leer- en verandervermogen en ondernemerszin. Mensen worden niet gestimuleerd om nog harder te werken, maar om beter te presteren en creëren. Daarom worden medewerkers en teams ook gestimuleerd om regelmatig te reflecteren op hun werk en op hun ontwikkeling. Tijd, rust en ruimte nemen om terug te blikken en stil te staan, zijn voor leer- en creatieve processen zijn van doorslaggevende betekenis, evenals het stimuleren van open communicatie. Het organiseren van constructieve feedback en kritische houding binnen een groep is een voorwaarde voor de ontwikkeling van reflectieve vaardigheden. Ook zullen mensen gestimuleerd worden om te netwerken en hun scope te verbreden en te verdiepen juist buiten hun eigen organisatieonderdeel. De competentie om samen te werken is hierbij onmisbaar. Finland wordt regelmatig als voorbeeld genoemd van succesvolle innovatiepolitiek. Het innovatiebeleid onderscheidt zich daar sinds de jaren ’80 door het consistent bevorderen van samenwerking, het bevorderen van contacten tussen bedrijven en het stimuleren van kennisnetwerken ofwel het bevorderen van een innovatiecultuur, snelheid en weinig bureaucratie.  Een belangrijke voorwaarde om de transformatie van kennis naar meerwaarde creatie te laten slagen is dat het Human Talent over een ondernemerszin beschikt (entrepreneurschip). Voor verandering, verbetering, innovatie is namelijk lef nodig. Bovendien zal je niet alleen creatief moeten zijn en goed kunnen netwerken, maar zal je ook je meerwaarde intern goed moeten kunnen “commercialiseren” ofwel intern verkopen. De creatieleiders zullen de creators bovendien van de juiste middelen, zoals financiële, dienen te voorzien zodat zij hun ondernemerschap in praktijk te kunnen brengen. In de intelligente organisatie wordt falen wordt gezien als leerproces dat ook onlosmakelijk verbonden met lef en risico’s durven te nemen. Dit in tegenstelling van traditionele organisatie waar falen als mislukking wordt gezien en men vaak wordt afgerekend als men de doelstellingen niet heeft gehaald van een project. Het gaat in essentie dus niet om het hebben van kennis, maar om het transformeren van kennis naar optimale performance. Het vermogen om meerwaarde toe te voegen aan producten, diensten, processen en human talent, is de kern waar het om draait.

 

Literatuur

‘Innoveren om te presteren’, Stafgroep Economisch Onderzoek van Rabobank Nederland.

Het Handboek voor Interne Communicatie, Hans Vollenhoven

Opleiden en leren in een kenniseconomie: Vormgeven aan een corporate curriculum, HRD Handboek, Joseph Kessels en Paul Keursten

 

---

[1]  Hans Vollenhoven is directeur van Vollenhoven Consultancy BV, is hoofdredacteur van het Handboek voor Interne Communicatie en publiceerde diverse artikelen over leer- en communicatieprocessen in grote organisaties.

 

[2]  Han van der Pool is Learning Consultant bij de Heineken University en publiceerde artikelen over e-Learning en leiderschap ontwikkeling voor het tijdschrift voor Management Development. Tevens is hij lid van de redactie.

 

Disclaimer