In
de huidige concurrerende markt staat Human Resource Development steeds
weer voor de vraag hoe leren en
leiderschapsontwikkeling leuker en effectiever kan worden
georganiseerd en welke methode of technieken het beste kunnen worden
ingezet.
High–Tech, High-Teach, High-Touch
1. High-Teach methoden zijn alle methoden om leren aan te laten sluiten
bij de persoon en te zorgen dat het zo effectief, plezierig en efficiėnt
mogelijk plaats vindt. Bij High-Teach gaat het om leer- en lesmethoden .
Het gaat om het formuleren van leerdoelen en gewenste uitkomsten, opzetten
van passende werkvormen, waarnemen van gedrag en kunnen interveniėren, het
zijn de basiselementen van een goede adviseur en trainer. Goede docenten
streven er naar om zowel ambachtelijk als creatief te zijn. Goed en
gedegen, maar ook vernieuwend en speels als het kan. Vanuit een intake
worden specifieke leerdoelen voor de deelnemer geformuleerd en kunnen de
leermethoden en instrumenten worden afgestemd op de deelnemers, de context
waaruit hij komt en de kenmerken van de competentie.
2. High-Tech methoden zijn alle hulpmiddelen en instrumenten die–
bijvoorbeeld on-line met een computer –kunnen worden aangeboden ter
voorbereiding, verdieping of uitwerking van onderwerpen. E-Learning
programma’s worden in ruime mate aangeboden. Zowel op het gebied van
applicatie-leren (leren werken met softwarepakketten) als voor algemene
managementvaardigheden. Het is veelbelovend en in ieder geval efficiėnt.
Een deelnemer kan op een zelfgekozen moment er waar ook ter wereld mee aan
de slag gaan. Kennis vergaren kan via de computer, maar werkelijk inzicht
in je eigen persoon en drijfveren of oefenen van vaardigheden en gedrag,
daarvoor zijn anderen nodig. En dat biedt de computer niet. Technologie
kan helpen en versnellen, maar technologie brengt geen wezenlijk contact.
Het grootste deel van je ontwikkeling vindt altijd plaats in relatie tot
anderen. Daarmee komt ons derde element in zicht: de ‘High-Touch.’
3.
High-Touch methoden zijn alle werkwijzen die erop gericht zijn het contact
zo diep en intens mogelijk te maken. Dat proces vraagt aan de ene kant om
vertrouwen en veiligheid. En om openheid en durf tot verkenning aan de
andere kant. Het gaat altijd om de verbinding die het moment zo leerzaam
maakt. Mensen uitnodigen tot openheid en verkenning, dat is de essentie
van High-Touch.
Coaching
wordt gezien als een flexibele en vertrouwelijke communicatie over en weer
welke executive feedback en ondersteuning en advies kan geven. Executive
coaching wordt op drie verschillende manieren georganiseerd.
·
Feedback
Coaching—Hierbij wordt directe feedback gegeven in het kader van een
persoonlijk ontwikkelingsplan en worden specifieke vraagstukken aan de
orde gesteld (duur gemiddeld een tot drie maanden)
·
In-Depth
Coaching—Hierbij is een nauwe en diepe band noodzakelijk. Het gaat om een
langdurige relatie tussen de executive manager en een coach, waarin
specifieke en veelal persoonlijk vraagstukken worden doorgewerkt.
(gemiddelde duur zes tot twaalf maanden).
·
Inhoudelijke
Coaching—Hierbij krijgen leiders hulp bij inhoudelijk complexe
vraagstukken met als doel de vaardigheden te vergroten (variabele duur)
Succesvolle
leiderschapsontwikkeling programma“s maken gebruik van verschillende
methodieken. Ondersteuning van het Top Management en een sterke verbinding
naar strategische vraagstukken zijn een voorwaarde voor succes. De
uitkomsten van de programma“s dienen de leidinggevenden te helpen
vraagstukken uit de dagelijkse business praktijk op te lossen.
Creatieve en
onverwachtse programmering wordt steeds belangrijker. Traditionele cursus
programma’s in auditorium worden steeds minder populair. Er is een
duidelijke beweging van
High-Teach
naar High-Touch. Sommige bedrijven voegen High-tech elementen aan de
programma“s toe. Deze ontwikkeling staat nog in de kinderschoenen.
De volgende
trends zijn zichtbaar
-
Maatwerk
programma“s specifiek ontwikkeld voor de onderneming ontworpen door
consultants en Universiteiten waarin huidige vraagstukken en strategieėn
worden doorgelicht.
-
Ontwikkeling van “action learning” programma“s zoals de zogenaamde
Journey programma“s waarin leidinggevenden blootgesteld worden aan
lastige vraagstukken die alleen met goed teamwork en
doorzettingsvermogen kunnen worden opgelost.
-
Ontwikkeling van persoonlijke ontwikkelingsplannen met hieraan gekoppeld
Feedback Coaching en specifieke opdrachten.
-
Toenemend
aandacht voor het verwerven van technische vaardigheden en het delen van
kennis
De
traditionele Executive programma“s waarin management theorieėn en
uitvoerig beschreven bedrijfsvraagstukken uit het verleden worden
doorgeploegd (Cases), zijn steeds minder populair. De gebrekkige
bruikbaarheid van deze vraagstukken voor de huidige complexe uitdagingen,
waar het Top management voor staat is hier de oorzaak van. Lage ROI
(Return On Investment) van de traditionele leiderschapsontwikkeling
programma“s vragen om de volgende aanpassingen;
-
Action-learning projecten waarin deelnemers echte vraagstukken
behandelen en waarbij de implementatie van de oplossingen in een vervolg
kan worden besproken.
-
Bedrijf
simulaties waarin de deelnemers worden geconfronteerd met de gevolgen
van hun beslissingen.
-
Presentaties van ervaren leiders uit de onderneming, waarin voorbeelden
en ervaringen worden doorgenomen.
-
Meetinstrumenten die gebruikt kunnen worden door de deelnemers na het
programma.
-
Follow-up
instrumenten waarbij deelnemers geconfronteerd worden met het al dan
niet succesvol implementeren van de kennis in de praktijk.
-
Maatwerk
vaardigheid programma“s om bepaalde vaardigheden aan te leren (Masterclasses).
Succesvolle
leiderschapsontwikkeling programma“s worden op de volgende manier
ontwikkeld;
1.
Definiėren van de vaardigheden en karakteristieken van effectief
leiderschap binnen de onderneming.
(Leadership framework).
2. Koppeling
van specifieke leiderschapprogramma“s met verschillende doelgroepen binnen
het bedrijf (Curriculum).
3. Meten van
het succes van de programma“s op de verschillende niveau“s van Evaluatie
niveau“s van Krikpatrick.
4. Analyse
van het succes van leiderschapsprogramma“s op de lange termijn.
5.
Aanpassing op basis van bijgestelde en nieuwe leiderschapsprofielen
Toonaangevende strategieėn
1. Gebruik van technologie
ICT wordt binnen het veld van HRD op verschillende manieren gebruikt om
het leren te ondersteunen. Vooral multinationale ondernemingen in
Nederland experimenteren al jaren met e-learning, overigens met wisselend
succes. De elektronische ondersteuning
kan zich richten op:
·
het leerproces zelf,
zowel individueel als in groepsverband;
·
het ontwikkelen en
beheersen van leermateriaal en leerprocessen;
·
het organiseren van
leeractiviteiten.
Heineken heeft
bijvoorbeeld een eigen “Virtual Learning Center”
(www.heineken-university.com).
Deelnemers aan de leerprogramma’s van de
Heineken University werken verspreid over de gehele wereld. Het Virtual
Learning Centre ondersteunt hen bij het leren. De website geeft
deelnemers de mogelijkheid om op een eenvoudige wijze toegang te krijgen
tot specifieke en gepersonaliseerde e-learning bronnen. Op de website
staan deze bronnen in een gecategoriseerd overzicht vermeld zodat de
bezoeker eenvoudig kan doorklikken. Interne en / of externe websites met
specifieke inhoud zijn gekoppeld aan de leertrajecten. Deze zogenaamde
leerplatforms zijn georganiseerd rond één of een aantal specifieke
onderwerpen. De websites voorzien de gebruiker van de mogelijkheid om
informatie op te vragen maar ook om zelf een bijdrage te leveren. Dit
wordt ingevuld door verschillende functionaliteiten (ondersteund door
technologieėn) zoals een chat-functie en groupware. E-learning
toepassingen vervangen een deel van de “fysieke”leertrajecten, waardoor de
‘classroom’ onderdelen korter worden.
2.“Just-In-Time”
Leren als
geļntegreerd onderdeel van het dagelijkse werk.
Er wordt gesproken over interventies in
plaats van cursussen omdat de elementen coaching door de leidinggevende,
training on-the-job, action learning en uitwisseling van kennis en
vaardigheden via netwerken een belangrijke plaats innemen bij de
ontwikkeling van medewerkers middels het 'Just In time Learning'
principe.De gekozen interventie moet zo nauw mogelijk aansluiten op de
interventie-behoefte als de direct bij het arbeidsproces betrokkenen
tevens betrokken zijn bij de keuze voor die interventie. De directe
leidinggevende is de meest aangewezen persoon om aan de hand van de
werksituatie de interventie-behoefte te bepalen. Het bepalen van het
juiste moment voor een interventie is een beoordelings-vraagstuk voor de
directe leidinggevende. De leidinggevende zal zelf prioriteiten te stellen
bij de ontwikkeling van zijn medewerkers. Een modulair programma van
winkelopleidingen en management trainingen kan indien nodig de
ontwikkeling ondersteunen.
3. Herstructurering van de “Leerfunctie”.
Veel bedrijven hebben hun opleiding afdelingen gedecentraliseerd of geheel
“ge-outsourced” . Deze opleidingsafdelingen bedienen een brede doelgroep,
organiseren een grote variėteit aan trainingen, vaak via “open
inschrijving”. De opzet van een Corporate University is het
herstructurering die een deel van de leerfunctie in de organisatie just
centraliseert. Vaak word het gemanaged als een apart business project. Een
groot verschil van een corporate university met een traditionele
opleidingsafdeling is het strategische ervan en z“n mogelijkheden om
leiderschap, creativiteit en probleemoplossing binnen de organisatie te
beļnvloeden.
Corporate universities leveren een
bijdrage aan het vertalen van de visie van de onderneming naar
werkprocessen van de medewerkers. Zij richten zich op die vaardigheden die
essentieel zijn voor het functioneren van de ondernemingen. In de
toenemende complexe en concurrerende business omgeving zijn traditionele
universiteiten niet altijd snel genoeg om in te kunnen spelen op de
specifieke behoeften van een onderneming. Ook hebben bedrijven de behoefte
om hun kennis exclusief binnen de onderneming te houden.
Tot
slot
Organisaties hebben te maken met een reeks uitdagingen om leiderschap te
verankeren is de organisatie. Onderzoek heeft uitgewezen (Tichy,1997)dat
succesvolle organisaties meerdere leiders hebben, op elk niveau van de
organisatie. Dit begint aan de top. Leiders met een gevestigde reputatie
en een “track record” van succes zijn de beste leermeesters voor andere
leiders. Het ontwikkelen van leiderschap in een organistie kan niet zonder
het commitment van de topleiders in de organisatie.
Literatuur
Pool, H. van der, Gaarenstroom, S. (2003) Heineken University op de
grens van de eerste vijf jaar: terugblik en analyse van het
fenomeen corporate university.
Tijdschrift voor Management Development
11e jaargang nummer 3
Tichy, N. Cohen (1997), The Leadership Engine: How Winning Companies
Build Leaders at every level Harper
Collins,
Weistra, H (2003) e-Learning en professionals: het leren van
professionals en de ondersteuning van technologie . Professionals en
professionele ontwikkeling. Kluwer
Witjas.R (2003) High-Teach, High-Tech en High-Touch Regie, Rollen
en Rendement . Ardis
