Internet maakt samenwerken op afstand mogelijk,
waardoor grenzen tussen organisaties vervagen.
Om snel in te kunnen spelen op de veranderende situaties is het
belangrijk dat informatie snel toegankelijk is en dat kennis snel en
effectief gedeeld kan worden. De werkzaamheden van werknemers worden
steeds meer “project- en netwerk- based”.
Goed functionerende formele en informele
netwerkstructuren kunnen grote voordelen opleveren. Door gebruik te
maken van communicatie middelen zoals internet kunnen individueel
opererende professionals kennis en vaardigheden snel en efficiënt
uitwisselen.
In dit artikel zal worden
stil gestaan bij projectmatige programma-ontwikkeling in een
virtuele omgeving.
Hoe ontwikkel je binnen een multinationale onderneming een
business-simulation voor managers en marketing- en salesmensen die:
alle leerdoelen ‘afdekt’ die verbonden zijn aan het integraal managen
van een brand-portflio in een willekeurige landenorganisatie;
gebruikt dient te worden in een door trainers geleide, internationaal
uit te voeren workshop;
tevens de bedrijfsvisie uitdraagt met betrekking tot best practice
brand portfolio management.
Stel dat u vanuit uw
verantwoordelijkheid als Corporate University
de
bovenstaande vraag krijgt voorgelegd en je vervolgens vaststelt dat:
het eindresultaat alleen tot stand kan komen met de specialistische
inbreng en samenwerking van (geografisch verspreide) experts op de
verschillende managementterreinen: commercie, productie, logistiek en
people-management;
de technische ontwikkeling van het bouwen van de eigenlijke simulatie
dient te worden uitbesteed aan een internationaal vermaarde
business-school;
de inbreng van de trainers die de workshop moeten begeleiden
essentieel is en tot slot
de ter beschikking staande tijd en middelen schaars zijn.
Een projectmatige aanpak is hier op zijn plaats is. Immers we hebben
hier te maken met een unieke opgave, die een multidisciplinaire en
internationale inbreng van deskundigen vraagt en die binnen vooraf
aangegeven begrenzingen t.a.v. tijd en geld gerealiseerd dient te
worden. Via het invullen van het ‘zero-phase projectplan’ stelt u de
doelen, de resultaten, de begrenzingen, de kritische succesfactoren
etc. scherp en zet u de eerste stap op weg naar een succesvol project.
Daarbij wordt u eens te meer duidelijk dat de samenstelling van het
projectteam van cruciaal belang is. Via het projectteam dient niet
alleen deskundige inbreng gerealiseerd te worden. Via wisselwerking
tussen de projectgroepleden moet ook een duidelijk en eenduidig beeld
worden verkregen over de leerdoelen die samenhangen met het integraal
managen van een portefeuille van merken. Een beeld overigens wat zowel
recht doet aan de huidige praktijk in de diverse landen organisaties (herkenbaarheid)
als blijk geeft van een visie op de best practice (uitdaging). Een
complicatie in de projectorganisatie ontstaat wanneer bij u het
inzicht doorbreekt dat al deze deskundigen wel eens op verschillende
geografische locaties zouden kunnen zitten.
Gelukkig hebben we tegenwoordig het virtuele team.Een virtueel team
wordt daarbij gedefinieerd als: "Een samenwerkende, kennisintensieve
doelgerichte werkgroep met een tijdelijke of permanente structuur waar
de teamleden gescheiden zijn door afstand, hiërarchie en in de meeste
gevallen ook door cultuur. Samenwerking wordt gerealiseerd door
gebruik te maken van netwerkcommunicatie en informatietechnologie”.
Kortom, een virtueel team is een eigentijds organisatorisch
dwarsverband, waarbij gebruik gemaakt wordt van de door de ICT ter
beschikking staande middelen ter realisering van een of meer
bedrijfsdoel-stellingen. Bijvoorbeeld ter realisering van de
doelstelling tot het ontwikkelen en in bedrijf nemen van onze ‘brand
management simulation’.
Veel organisaties zien inmiddels de belangrijke toegevoegde waarde van
virtuele teams. Zo zijn er diverse goede redenen voor organisaties om
geïnteresseerd te zijn in het installeren van virtuele teams:
Snelheid.
Problemen kunnen effectiever worden opgelost en beslissingen kunnen
sneller worden genomen.
Kosten.
Reis- en verblijfkosten kunnen worden bespaard wanneer de samenwerking
virtueel wordt georganiseerd.
Communicatie.
De voordelen die de nieuwe communicatie technologie biedt worden ten
volle benut.
Leervermogen.
Indien de "mindset" van de medewerkers gericht is op het delen van
ervaringen (zowel positief als negatief) wordt het leervermogen van de
organisatie maximaal benut.
Just In Time
(JIT) Dit is een term die vaak met logistiek wordt geassocieerd. In
het kader van e-learning wordt deze gebruikt om aan te geven dat de
lerende toegang heeft tot de informatie op het moment dat hij/zij er
behoefte aan heeft. Dit in tegenstelling tot het just in case principe.
Efficiëntie.
Vanuit efficient oogpunt kan er met virtuele teams zoveel mogelijk
gebruik worden gemaakt van de reeds (vaak duur aangeschafte) aanwezige
informatie- en communicatiemiddelen.
Terug naar onze casus. Uit deliteratuur weten we dat we in onze
toepassing te maken hebben met een ‘virtual team of purpose’. Dit zijn
teams die speciaal worden ingezet om gerichte al dan niet vooraf
gestelde doelen te bereiken en die een structuur en software vragen
die het effect van de samenwerking kunnen maximaliseren. In de
literatuur wordt verder opgemerkt dat alle organisatorische aspecten
van "Projectmanagement" op deze teams van toepassing zijn .
Deze aanbeveling is te meer van belang vanwege de in de praktijk
gebleken ongunstige balans in het slagen en falen van virtuele teams.
Teveel virtuele teams worden geen succes. De lessen die we uit eigen
en praktijk van anderen kunnen trekken hebben een hoog “gezond
projectmanagement-gehalte”:
1. Het hebben van een goed 'ophangpunt' in de organisatie is voor
een virtueel team van onschatbare waarde. Een goed zichtbare en
invloedrijke opdrachtgever verschaft niet alleen 'sense of urgency'
aan de werkzaamheden van het virtuele team, maar maakt tevens
duidelijk -ook aan derden- wat wat het belang is dat de organisatie
aan de opdracht van dit specifieke virtuele team hecht. .
2. Nauw verwant aan de vorige stap is het verwoorden,verbeelden en
rechtvaardigen van de bestaans-reden van het virtuele team. Het gaat
hier om een heldere, doorleefde en door alle betrokkenen onderschreven
opdrachtformulering in termen van visie, missie, doelen en resultaten.
We hebben het dan over het opstellen van wat tegenwoordig wordt
aangeduid als een ‘business case’. In een business case worden de
redenen voor het rpoject gegeven met inbegrip van de rechtvaardiging
van het project in termen van geschatte kosten en verwachte baten,
aldus de kleine Prince 2.
3. Het is van groot belang om het af te leggen pad naar het
eindresultaat door mijlpalen inzichtelijk en ‘manageable’ te maken.
Het belang van een goed mijlpalenplan is tweeledig. In de eerste
plaats definieren de mijlpalen de inhoud van de te verrichten
werkzaamheden. Daarnaast verschaft het inzicht en duidelijkheid aan de
teamleden en is daarmee intrinsiek motiverend.
4.De volgende stap betreft het verdelen van de werkzaamheden over de
teamleden. Technisch kan hier gebruik worden gemaakt van de zogenaamde
TBV-(= Taken, Bevoegdheden en Verantwoordelijkheden)matrix. Met het
verdelen van de taken kan ook expliciet de vraag naar de samenstelling
van het team worden gesteld. Niet alleen wat betreft de inhoudelijke
competenties, maar ook met betrekking tot de verschil-lende rollen die
in een succesvol team vervuld dienen te worden. Ook rollen als
teamleider (voorzitter) en secretaris worden in deze fase toegewezen.
De voorzitter zorgt voor de voortgang en structureert het overleg. De
secretaris zorgt vooral voor het beheer van de databank en draagt er
tevens zorg voor dat alle teamleden steeds over de juiste informatie
beschikken.
5.Het maken van afspraken over de manier waarop straks in de virtuele
praktijk met allerhande zaken zal worden omgegaan, variërend van de
wijze van informatie uitwisselen (telefoon, e-mail,
video-conferencing, etc.) tot en met de manier waarop met conflicten
wordt omgegaan. Ook de technische aspecten en hoe daarmee om te gaan
komen hierbij aan de orde.
Met de realisatie van deze projectmanagement best practices zijn we
goed op weg. Maar er is meer nodig. Een van de belangrijkste
conclusies met betrekking tot het slagen en falen van virtuele teams
is dat niet de ICT, maar de mens centraal dient te staan.
Dit blijkt ook uit de bevinding dat virtuele gemeenschappen het best
werken in hybride vorm. Dit betekent dat er naast online contacten ook
fysieke bijeenkomsten zijn. Het helpt wanneer deelnemers elkaar kennen!
Een uitstekende manier om in het kader van een project vorm te geven
aan deze inzichten is het organiseren van een zogenaamde Project
Start-Up (PSU®). Een Project Start-Up is een workshop in de aanloop
van een project, onder leiding van een onafhankelijke consultant met
als deelnemers de sleutelfiguren in en rond het project. De workshop
heeft tot doel het project in alle opzicten inhoudelijk,
organisatorisch en menselijk
vorm te
geven. Het resultaat van de PSU bestaat uit een gedragen concept
projectopdracht en de eerste stappen op het gebied van
teamontwikkeling. Via deze fysieke bijeenkomst wordt zo de basis
gelegd voor de latere vooral virtuele samenwerking.
Tot slot wijst de literatuur ons erop dat een aangenaam leerklimaat
de mogelijkheid opent is om “Kennisproductiviteit”
te ontwikkelen. Een leervriendelijke omgeving spoort aan om heteigen
inhoudelijk thema te ontwikkelen. Het bevordert het vinden van
aansluiting bij aantrekkelijke, professionele netwerken en het zet aan
tot uitzonderlijke prestaties van het team. De voorwaarden hiervoor
zijn eveneens niet te vinden in software applicaties. Voor situaties
waarbij kenniswerkers samenwerken via internet (of intranet) en
waarbij het samenwerkingsproces dusdanig verloopt dat er leereffecten
optreden wordt de term collectief leren (“Computer Supported
Collaborative Learning”). Leren is en blijft een sociaal gebeuren en
face-to-face contact zal daarom altijd zeer waardevol en effectief
blijven. Om een optimale leeromgeving te creëren is het zaak om de
beste elementen van e-learning en traditioneel leren met elkaar te
combineren.
Literatuurlijst
Huysman, M.e.a. Kennisdelen in de praktijk (2000) Gorcum/Stichting
Management Studies.
Kessels, J (2001). Verleiden tot Kennisproductiviteit
Universiteit Twente.
Meerbeek, M. (2001) Virtual teams the Heineken way.
Heineken University Onna, M. van en Koning, A., 2002,
De kleine Prince 2 - Gids voor projectmanagement, PinkRoccade
Educational Services/Ten Hagen Stam UitgeversPfeffer.J e.a., (2002)
De kloof tussen denken en doen, Scriptum Management.
Pool, H. van der, Gaarenstroom, S. (2003) Heineken University op de
grens van de eerste vijf jaar: terugblik en analyse van het
fenomeen corporate university. Tijdschrift voor Management
Development 11e jaargang nummer 3
Pool, J.P. van der, (1999) “The development of the Virtual Business
School concept”. In M.S.S. El-Namaki, R. Samson, R. Aidis, V.
Moharir (ed.), Strategic Issues at the Dawn of a new Millenium, Lansa
publishing.
